192
пришли на это совещание.
7. Типы участников совещания.
При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.
1. Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
2.Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
3.Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
4.Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
5.Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность
вего силах.
6.Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
7.Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
8."Крупная шишка". Избегать прямой критики, применять технику
"да, но… "
9. Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.
9. Налаживание коммуникаций
1. Коммуникационный процесс
Коммуникация может быть представлена как процесс обмена между людьми информацией интеллектуального или эмоционального содержания. Под информацией понимается любая совокупность сведений, первичным источником которых был опыт.
Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому.
Обмен информацией начинается с отбора или с формулирования
193
идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или информацию следует сделать предметом обмена. Идея не должна быть смутно выражена. Лейтмотив этого шага - "не начинайте говорить, не начав думать". Сдерживайте себя до тех пор, пока у вас не сформулировалось достаточно продуманное обращение; не спешите говорить о вещах, которые вам самим не ясны или которые не относятся к делу.
Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонацию, жесты. В ряде случаев форма оказывается важнее содержания. Кодирование превращает идею в сообщение. Но все-таки главенствующее значение имеет содержательная сторона. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. Устно или письменно, лично или по телефону.
После передачи сообщения отправителем, получатель переводит символы отправителя в свои мысли.
Основная цель коммуникационного процесса это обеспечение понимания принимаемого информационного сообщения.
В коммуникационном процессе на пути к пониманию сути сообщения информация встречает разные преграды и западни. Она может искажаться, фильтроваться, отсеиваться, корректироваться. Поэтому эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: необходимо наличие обратной связи, которая позволяет определить, в какой мере сообщение было воспринято и понято.
2. Коммуникации и эффективность управления
Коммуникация в фирме - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает сведения, необходимые для принятия решений, и доводит принятое решение до исполнителей.
Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности (функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим процессом. Если люди не смогут обмениваться информацией, то ясно, что они не смогут работать вместе, формулировать общие цели и достигать их.
Обмен информацией существует:
194
а) между фирмой и внешней средой; б) между иерархическими уровнями управления фирмы (по вер-
тикали); в) между подразделениями одного уровня (по горизонтали);
г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);
д) неформально между работниками фирмы ("слухи", уровень точности которых может быть довольно высок).
Для обмена информацией в фирме используются разные средства. Деловые беседы, обсуждения, совещания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и тому подобная документация, циркулирующая внутри фирмы, которая зачастую является реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Коммуникации должны осуществляться в нужное время (своевременно), должны быть достоверными (не должны расходиться между словом и делом) и достаточно полными (чрезмерные коммуникации вредны).
Руководитель тратит на деловое общение (коммуникации) от 50% до 90% своего рабочего времени. Примерно 70% руководителей считают главным препятствием на пути достижения эффективной работы плохие коммуникации. Способность руководителя общаться (его коммуникабельность) является одним из основных его качеств.
Эффективно работающие руководители - это люди, которые эффективны в деловом общении. Они понимают суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, представляют, как среда влияет на обмен информацией.
Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться ошибочными; люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство. Наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Поэтому эффективность коммуникаций определяет не только качество принимаемых решений, но и то, как они в действительности будут реализованы.
Различают два вида коммуникаций - межличностные и организационные коммуникации.
195
3. Межличностные коммуникации
Межличностные коммуникации представляют обмен информацией между отдельными людьми и группами.
На пути межличностных коммуникаций могут встречаться следующие группы преград.
1. Возможны искажения и избирательность в восприятии информации. Рассмотрим влияние на это различных причин.
Люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от компетенции и накопленного опыта. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с нашим опытом и понятиями.
Причинами избирательного восприятия информации могут являться круг интересов и потребностей, эмоциональное состояние людей, их внешнее окружение.
Еще одна причина трудностей восприятия информации состоит в существовании группы преград, обусловленных социальными установками людей, симпатиями-антипатиями. Так, руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получает урезанный объем информации от своих сотрудников. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма, самозащиты.
2.Возможны семантические затруднения, связанные с пониманием смысла отдельных слов.
3.Невербальные (несловесные) преграды, связанные с различным пониманием жестов, мимики, интонации сказанного.
4.Отсутствие обратной связи также указывает на преграды в коммуникациях.
5.Неумение слушать является большой преградой в коммуникациях, снижающей их эффективность. Умение слушать является важным качеством руководителя. При этом мало уметь воспринять факты, нужно уметь прислушаться к чувствам.
196
4. Организационные коммуникации
Организационные коммуникации - это движение деловой информации в организационных структурах. Руководитель должен иметь представление о возможных преградах на пути обмена информацией в фирме.
Когда информация движется внутри фирмы вверх-вниз, то смысл сообщений может претерпевать некоторые изменения. Информация искажается, фильтруется, отсеивается, корректируется.
Рассмотрим наиболее характерные случаи изменения информационных сообщений.
1. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо руководитель не согласен с сообщением. Он может модифицировать сообщение, чтобы несколько изменить его смысл.
2.Может существовать потребность фильтровать сообщения, не направляя отдельные из них при передаче на другой уровень управления. Например, "не сообщать начальству плохие новости".
3.Руководитель в случае своей перегруженности может сам отсеивать менее важную информацию. Но понимание "важности" - субъективно. Оно может отличаться у разных руководителей.
4.Если структура фирмы продумана плохо, то может возникнуть коррекция информации при переходе ее с уровня на уровень.
5. Совершенствование коммуникаций
Рассмотрим некоторые способы совершенствования обмена информацией, которые руководитель должен научиться использовать в своей повседневной деятельности.
1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей и потребностей своих подчиненных и коллег.
2.Руководитель должен регулировать потоки информации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.
3.Руководитель должен проверять информированность своих подчиненных для выяснения информированности о целях их