31. Влияние стратегий на формирование организационных структур управления.

Взаимосвязь между реализацией стратегии и организационной структурой компании:

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятель­ности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят ком­плексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и ус­лугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организаци­онной культуре.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управ­ления, в формах планирования и управления тесно связаны с произ­водственно-хозяйственными характеристиками организаций, в пер­вую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяго­теет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обо­сновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большин­ство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где тре­буются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она про­является в широкой коммерческой самостоятельности стратегичес­ких хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со сто­роны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, кото­рая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хо­зяйственной политики и децентрализованным оперативным управ­лением.

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления с точки зрения стратегического управления.

Каждый из типов организационной структуры управления имеет свои преимущества и недостатки, область эффективного примене­ния, которая определяется в конечном счете основными характерис­тиками объекта управления и внешней среды.

Линейная структура характеризуется выделением в орга­низации однотипных взаимозаменяемых структурных единиц, функ­ции и процессы которых по своему содержанию являются идентичны­ми

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному при­знаку с учетом степени концентрации производства, широты номенк­латуры, технологических особенностей и др. Во главе каждого подраз­деления находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работ­никами.

Линейные структуры используются небольшими по масштабам организациями, осуществляющими не­сложное производство.

Функциональная структура предполагает выделение подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных функций управления — управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом и др.

Функциональные структуры применяются узкоспециализированны­ми организациями.

Наиболее распространенной формой организационного постро­ения является линейно-функциональная структура, обеспечивающая такое разделение управленческого труда, при котором линейные зве­нья осуществляют руководство, а функциональные звенья оказыва­ют им методическую помощь в подготовке управленческих решений.

Линейно-функциональные структуры ори­ентированы на выполнение рутинных, часто повторяющихся задач и функций. Их достоинства проявляются при управлении организация­ми с массовым и крупносерийным производством

Для диверсифицированных компаний, выпускающих разнообраз­ную продукцию и/или обслуживающих различные рынки, характер­ны дивизиональные структуры, представляющие собой дальнейшее развитие принципов линейно-функциональной организации. Дивизиональная структура предусматривает выделение относи­тельно обособленных и наделенных большими правами в осуществ­лении своей деятельности структурных подразделений — отделений, как правило, по одному из трех критериев

• однородности товаров и услуг (продуктовая специализация);

• группам клиентов и покупателей (потребительская специали­зация);

• обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Матричная структура представляет собой современный тип организационной структуры, ориентированной на эффективное решение сложных, комплексных проблем.

Матричные структуры управления наиболее эффективны при осуществлении инновационных преобразований в организации, при осуществлении коренной реорганизации или радикальных измене­ниях. Они применяются в основном в наукоемких отраслях.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления.

На выбор организационной структуры влияют различные факто­ры, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, сто­ящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, ко­торых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейши­ми факторами, определяющими контуры и параметры структуры уп­равления. Подходы к построению организационных структур различ­ны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на раз­ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы дея­тельности организации влияют на число уровней иерархии управле­ния, количество подразделений, численность работников управления и др.

Географическое размещение деятельности организации может при­вести к необходимости создания региональных подразделений, ру­ководителям которых делегируются определенные права по управле­нию соответствующими территориями. Форма организационного построения зависит от размера организа­ции, количества обслуживаемых ею географических рынков и их уда­ленности друг от друга, степени сходства или различия условий функ­ционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т. п.) оказывает непосредственное вли­яние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Организационная структура должна быть спроектирована таким об­разом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масшта­бы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние ока­зывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалифика­ция и опыт работы. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифи­цированные работники или работники с большим творческим потен­циалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше са­мостоятельности, возможности для самовыражения и развития, ма­локвалифицированные работники - структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды — сложность, динамичность, не­определенность оказывают непосредственное влияние на выбор орга­низационной структуры управления. В стабильных условиях функ­ционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная), отличитель­ными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффек­тивными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, при­спосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают раз­новидности органического типа структур — проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реали­зацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии сле­дует проверять, насколько ей соответствует существующая организа­ционная структура, и, при необходимости, проводить соответству­ющие организационные изменения