Стратегический менеджмент - ГЭК - 2012

26. Стратегическое управление: сущность, цели и задачи.

Определение стратегии организации. Определяющие элементы стратегии. Суть стратегического подхода к управлению. Преимущества стратегического подхода к управлению. Преимущества стратегического подхода к управлению. Стили организационного поведения: коммерческих и некоммерческих организаций: приростный и предпринимательский. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного режимов управления.

27. Формирование стратегических целей и критерии их оценки.

Сущность понятий «цель» и «задача». Требования, предъявляемые к целям. Экономические и неэкономические цели. Процесс постановки целей в организации. Финансовые цели: прибыль, рентабельность, показатели доходности.

Дерево цели. Система стратегических задач и показателей.

28. Стратегический маркетинг как составная часть стратегического менеджмента.

Понятие маркетинга. Стратегический и операционный маркетинг. Роль стратегического маркетинга . Процесс стратегического маркетинга. Анализ потребностей. Сегментация рынка. Анализ макросегментации. Анализ микросегментации. Анализ привлекательности рынка.

29. Стратегический потенциал организации.

Потенциал организации как результат диагностики внутренней среды организации.Маркетинговый потенциал.Финансовый потенциал. Производственный потенциал.Кадровый потенциал.Культура и имидж организации. Потенциал общефирменного управления.Оценка стратегического потенциал а организации

30. Взаимосвязь видов стратегии и политики организации.

Основные компоненты увязки стратегии с действиями по ее реализации: тактика, полити­ка, процедуры и правила. Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Стратегия и организационная культура. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией лидерства по издержкам и стратегией дифференциации.

31. Влияние стратегий на формирование организационных структур управления.

Взаимосвязь между реализацией стратегии и организационной структурой компании (централизация и децентрализация в системах управ­ления, формы планирования и управления связаны с произ­водственно-хозяйственными характеристиками организаций, в пер­вую очередь с их отраслевой структурой.). Преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления с точки зрения стратегического управления: линейные структуры, функциональные структуры, линейно-функциональные структуры, дивизиональные структуры, матричные структуры). Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, сто­ящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, ко­торых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

26. Стратегическое управление: сущность, цели и задачи.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходи­мых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организа­ции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела боль­шое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация пре­дусматривает участие всех уровней управления.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коор­динация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса.

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из виде­ния руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные измене­ния в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут поме­шать организации в достижении своих целей. Таким образом создается некий иде­ал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

1. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании в части организа­ционного потенциала (маркетингового, производственного, финансо­вого, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реаль­но может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат по­добной диагностики — модель реальной ситуации .

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение по­ставленных целей в будущем?

В модели, представленной на рисунке видно, что переход организации из исходного состояния в желаемое (напри­мер, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить раз­ными путями.

Путь «а» подразумевает быстрые и радикальные изменения в орга­низации на первоначальном этапе стратегического управления, а за­тем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь «b» предполагает чередование радикальных перемен с периодом ос­мысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению'.

• обеспечение направленности развития всей организации посред­ством постановки целей и задач;

• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отве­чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добивать­ся конкурентных преимуществ, что дает возможность организа­ции выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

• возможность для руководителей оценивать альтернативные ва­рианты распределения ресурсов организации и принимать ско­ординированные решения на всех уровнях управления, связан­ных с действующей стратегией;

• создание среды, способствующей активному, творческому, ини­циативному управлению и противодействующей пассивному ре­агированию на изменившуюся ситуацию.

Для современной организации актуальной проблемой является одно­временное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения: приростный и предпринимательский

Стратегическое управление связано с по­становкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой,, которые позволяют ей до­биться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействи­ям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ дей­ствий можно расценивать как не только возможный, но и предпочти­тельный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выжива­ние. Предпринимательский стиль организационного поведения ха­рактеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению буду­щих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему.

Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам к окружаю­щей среде.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать оп­ределенными творческими качествами. В целом задача менеджера, за­нимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспече­нии постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;

• создать организационную структуру и культуру, способствую­щие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, техноло­гию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегиче­скими изменениями;

• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполните­лей), способных провести стратегические изменения.

Отличительный признак	Стратегическое управление	Оперативное управление
Основное назначение организации	Выживание в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг
Способ достижения целей	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Эффективное использование внутренних ресурсов
Важность фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Роль персонала	Работник - основа организации, источник ее благополучия	Работник - один из ресурсов организации, исполнитель работ
Критерии эффективности	Гибкость, готовность к изменения	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Оперативное управление, в отличие от стратегического, исполь­зует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предо­ставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами де­ятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-тех­ническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслу­живание.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большин­ства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он ха­рактеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных характеристик, соответствующих различным режимам управления, показывает, что страте­гическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время как оперативное управление ус­тойчиво к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организа­ционного поведения.