- •A. Пояснительная Записка
- •I. Краткое изложение основных результатов
- •Краткое изложение дополнительных результатов:
- •II. Жизненный цикл компании-стартапа
- •III. Типы Интернет-стартапов
- •Тип 1 - Автоматизатор
- •Тип 1N – Социальный трансформер
- •Тип 2 - Интегратор
- •Тип 3 – Бросающий вызов
- •IV. Обучение предпринимательству
- •V. Взгляд в будущее
- •B. Доклад о проекте Startup Genome
- •I. Введение
- •Гипотеза
- •II. Этапы на пути к успеху
- •1.1 Оценка, основанная на контрольных рубежах против моментальной оценки
- •1.2 Жизненный цикл стартапа
- •6 этапов
- •1.3 Marmer-этапы против Традиционных индикаторов успеха
- •1.4 Устойчивость как индикатор успеха
- •1.5 Улучшение нашего оценивания по этапам
- •1.6 Заключение
- •III. Типы стартапов
- •1.1 Типы Интернет-стартапов
- •1.2 Типы стартапов против Традиционных показателей успеха
- •1.3 Что можно улучшить
- •1.4 Сетевые эффекты vs Вирусность vs Пользовательские данные
- •1.5 Различение типов
- •IV. Обучение как ключ к успешности стартапа
- •1.1 Готовность слушать
- •1.2 Готовность учиться
- •1.3 Способность реагировать на обратную связь
- •1.4. Отдельные выводы
- •VI. Подводя итоги
- •C. Приложения
- •I. Распределение стартапов по этапам
- •D. Благодарности и источники
|
|
данных |
|
|
|
|
|
|
|
Тип 1N |
32 |
Пользовательский |
Сбалансированная |
$13B |
(Социальный |
|
интерфейс, |
|
|
трансформер) |
|
развитие базы |
|
|
|
|
данных |
|
|
|
|
|
|
|
Тип 2 |
16 |
Продажи, развитие |
Сбалансированная |
$7B |
(Интегратор) |
|
бизнеса, PR |
|
|
|
|
|
|
|
Type 3 |
64 |
Продажи, развитие |
С преобладанием |
$65B |
(Бросающий |
|
бизнеса, PR |
бизнесменов |
|
вызов) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Примеры:
Oracle, Salesforce, MySQL, Redhat, Jive, Ariba, Rapleaf, Involver, BazaarVoice, Atlassian, BuddyMedia, Palantir, Netsuite, Passkey, WorkDay, Apptio, Zuora, Cloudera, Splunk, SuccessFactor, Yammer, Postini и т.д.
IV. Обучение предпринимательству
Мы рассмотрели, учились ли чему-то учредители, при помощи следующего:
|
Основн |
Тип рынка |
Средний |
Средняя |
Средни |
Процент |
|
ая |
|
размер |
сумма |
й рост |
платной |
|
мотива |
|
команды |
привлеченн |
числа |
базы |
|
ция |
|
(Этап |
ых средств |
пользов |
пользоват |
|
|
|
масштаб |
(Этап |
ателей |
елей |
|
|
|
ирования |
масштабиро |
за |
|
|
|
|
) |
вания) |
последн |
|
|
|
|
|
|
ий |
|
|
|
|
|
|
месяц |
|
|
|
|
|
|
|
|
Тип 1 |
Изменит |
Существующ |
20 |
$600,000 |
14% |
8% |
(Автоматиза |
ь мир |
ий рынок |
|
|
|
|
тор) |
|
(лучше или |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Report version 1.0 . Copyright 2011, contents under creative commons license .
Переведено http://freshle.com, версия перевода 1.0 Стр. 14
|
|
дешевле) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тип 1N |
Изменит |
Новый |
28 |
$2,300,000 |
33% |
10% |
(Социальны |
ь мир |
рынок |
|
|
|
|
й |
|
|
|
|
|
|
трансформе |
|
|
|
|
|
|
р) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тип 2 |
Создать |
Существующ |
11 |
$700,000 |
11% |
20% |
(Интегратор) |
отличны |
ий рынок |
|
|
|
|
|
й |
(дешевле) |
|
|
|
|
|
продукт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Type 3 |
Создать |
Существующ |
46 |
$4,100,000 |
36% |
27% |
(Бросающий |
отличны |
ий рынок |
|
|
|
|
вызов) |
й |
(лучше) или |
|
|
|
|
|
продукт |
новый рынок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
a) Обучение на основе наилучшей практики
Компании, следующие за идейными лидерами движения стартапов, такими как Стив Блэнк, Пол Грэхэм и .др, с вероятностью на80% больше будут привлекать инвестиции. Почти все компании, которые привлекали инвестиции, имели хороших наставников. Компаниям без помогающих наставников почти никогда не удавалось найти финансирование.
b) Способность воспринимать обратную связь от клиентов
Компании, которые отслеживают свои показатели, достигают в среднем
ежемесячный рост в 7 раз больше, чем компании, не отслеживающие показатели, и
они на 60% более вероятно привлекут инвестиции, чем компании, не отслеживающие свои показатели.
c) Способность реагировать с учетом обратной связи
Компании, которым не удается слушать клиента и реагировать на обратную связь,
имеют тенденцию идти на масштабирование без |
апробации |
размера рынке и |
интереса с его стороны. Эти компании обычно либо |
вообще не |
разворачиваются, |
Report version 1.0 . Copyright 2011, contents under creative commons license .
Переведено http://freshle.com, версия перевода 1.0 Стр. 15
либо разворачиваются более2 раз. Им также сложнее привлекать средства и наращивать команду.
d) Выводы
Marmer-этапы: Эта модель развития, основанная на делении на этапы, видимо,
хорошо коррелирует с традиционными подходами к измерению поведения и успешности стартапов. Однако она четко показывает, что моментального анализа стартапов недостаточно, так как выводы о конкретной компании могут быть сделаны только после длительного сбора данных.
Устойчивость этапов: концепция устойчивости, представленная в этом докладе,
кажется, является надежным средством прогнозирования"проблем". Наличие
простого показателя устойчивости является еще более важным доказательством надежности нашей модели, состоящей из этапов.
Типы стартапов: Хотя интуиция подсказывает нам, что стартапы ведут себя по-
разному в зависимости от типа, наши данные также показывают эту разницу достаточно четко и могут стать полезными точками отсчета для стартапов. Фирмы могут более тщательно выстраивать свои действия в соответствии со своим типом, а
не действовать, полагаясь на общие рекомендации, которые не имеют к ним никакого отношения.
Обучение: Мы предоставили некоторые |
свидетельства , тогочт |
способность |
|
обучаться влияет на работу стартапа |
в долгой перспективе. Наши |
будущие |
|
исследования будут сконцентрированы на |
том, как смоделировать |
и |
измерить |
«стартап-обучение», на что оно похоже и каким образом стартапы могут улучшить свою способность к обучению, и, как результат, повысить шансы на успех.
V. Взгляд в будущее
Работа над этим докладом заставила нас серьезно задуматьсяо появляющемся на горизонте новом поколении компаний, которые управляются на основе фактов и
Report version 1.0 . Copyright 2011, contents under creative commons license .
Переведено http://freshle.com, версия перевода 1.0 Стр. 16