III. Внедрение системы управленческого учета, внедрение компьютерной информационной системы

Рассматривая этап внедрения системы управленческого учета, остановимся более детально на вопросах организации персонала и процессах автоматизации. Перейдем к кадровым вопросам организации и ведения управленческого учета.

Выделение отдельного подразделения (сотрудника) для ведения управленческого учета

В мировой практике функции по ведению управленческого учета обычно возлагаются на главного бухгалтера и подконтрольное ему специализированное подразделение [10]. Считаем невозможным использование данной схемы в отечественных условиях.

Невозможность ведения управленческого учета силами существующей в отечественных торговых компаниях бухгалтерии вытекает из высокой трудоемкости ведения отечественного финансового учета, которая обусловлена сложностью и изменчивостью законодательства, большим количеством налоговых отчетов. Бухгалтер зачастую не имеет физической возможности получить и поддерживать требуемый уровень квалификации в области управления финансами.

Используемые в отечественных компаниях схемы оптимизации налогообложения могут предполагать, что бухгалтерия не контролирует все денежные потоки компании. В этом случае полную картину функционирования финансов может сформировать лишь финансовый директор и подконтрольные ему специальные подразделения.

Для организации системы управленческого учета можно воспользоваться услугами консалтинговой компании. По мнению К. Зусмановича, недостатками такого варианта являются [1]: высокая стоимость услуг внешних консультантов по сравнению с оплатой собственных постоянно работающих специалистов;

устаревание и потеря эффективности системы управленческого учета вследствие изменения структуры организации, необходимость постоянного привлечения внешних специалистов.

В.Е. Хруцкий на основе опыта организации бюджетирования утверждает, что вновь созданное специализированное подразделение осуществляет этот процесс лучше, чем существующие функциональные службы [11].

Таким образом, мы считаем целесообразным осуществление управленческого учета силами специального подразделения с использованием информации бухгалтерии и других подразделений.

Организация внутреннего контроля

На основе приводимых в специальной литературе по контрольным системам общих положений и специальных положений по контролю в источниках по учету [6, 10] сформулируем следующие принципы организации внутреннего контроля при внедрении системы управленческого учета: Обеспечение высоких моральных качеств и профессионализма персонала. Ущерб может возникнуть не только от прямых хищений и мошенничества, но и от низкой квалификации или производительности персонала. Снижение риска возникновения убытков во многом зависит от квалификации службы персонала компании и используемых при осуществлении найма сотрудников методов отбора. Как показывает практика, стимулирующими фальсификацию документов общераспространенными факторами могут являться: 1) высокий уровень децентрализации компании; 2) постановка руководством нереальных финансовых целей; 3) сговор и круговая порука работников подразделения. Таким образом, существенную роль при предотвращении нарушений сотрудниками может играть высшее руководство компании и проводимая им политика управления и мотивации сотрудников. Значительная роль отводится воспитанию определенных моральных качеств у сотрудников, доведению до сотрудников положений специальных «кодексов поведения», которые могут разрабатываться как в самой компании, так и в специализированных профессиональных ассоциациях.

Разграничение и распределение ответственности между сотрудниками. При выполнении одной задачи группой сотрудников снижается вероятность нарушений, возникновение которых возможно только при сговоре. Каждый сотрудник может выполнять лишь отдельный этап работ, например нести ответственность за сохранность ценностей или ведение их учета.

Установление лимитов ответственности руководителей. Оформление лимитов может производиться в письменной форме, например в форме доверенности. В качестве лимитов можно использовать границы изменения затрат, цен, кредитов покупателям.

Соблюдение установленных правил документирования операций и документооборота. Основная цель – полное и не допускающее подделок оформление документов. Помимо стандартных законодательных требований к документированию хозяйственных операций целесообразно разработать внутрифирменные стандарты по документообороту.

Осуществление предупредительных мероприятий, таких, как охрана, использование сейфов, средств контроля доступа к документам и ценностям. Предупредительные мероприятия могут быть дополнены страхованием материальных ценностей и ответственности.

Проведение независимых проверок, в том числе с помощью внутренних и внешних аудиторов. Комплексная информационная система также является действенным средством проверок и контроля, поскольку содержит взаимосвязанную систему учета операций и формирования отчетов (любое движение или остаток средств могут быть детализированы).

Перейдем к вопросам, связанным с процессом внедрения компьютерной системы управленческого учета.

Внедрение компьютерной информационной системы

Внедрение новой информационной системы – длительный и трудоемкий процесс. Согласно аналитической информации специализированных компаний средние сроки от принятия решения до внедрения компьютерных информационных систем могут составлять от 11—15 месяцев для систем местных разработчиков до 23—33 месяцев для систем иностранных разработчиков [7]. В связи с этим целесообразно прибегать к проектному планированию внедрения и планированию финансовых потоков. Финансирование автоматизации необходимо производить из защищенных от конъюнктуры рынка источников (из инвестиционного бюджета или из специальных кредитов, но не из оборотных средств), при этом возникает необходимость расчета эффективности внедрения систем.

По нашему мнению, в качестве основного заинтересованного лица при внедрении новой информационной системы должен выступать владелец торговой компании. Если ответственный за предоставление управленческой информации основной персонал в установленные сроки удовлетворительно справляется с объемом учетной информации, то заинтересованности с его стороны ожидать не следует. Внедрение новой системы может означать выявление ошибок и сокращение количества привлекаемого персонала.

На этапе внедрения информационной системы управленческого учета необходимо активное участие высшего руководства компании для преодоления сопротивления менеджеров среднего звена. Мнение автора согласуется с выводами К. Зусмановича, В.Е. Хруцкого и другие, которые считают, что менеджеры среднего звена зачастую не заинтересованы в построении системы, позволяющей точно и жестко контролировать их деятельность [1, 11].

Существенным фактором усиления сопротивления при внедрении новой информационной системы является незаинтересованность персонала в обучении навыкам работы с новым программным продуктом. Для преодоления негативных тенденций при внедрении необходимо предусмотреть способы мотивации сотрудников (от денежных вознаграждений до необсуждаемых приказов).

После окончания процесса внедрения необходимо выделение сотрудника из информационного подразделения компании для постоянного обслуживания информационной системы.

Перейдем к заключительному этапу процесса постановки системы управленческого учета в торговой компании.