Ориентация на перемены

Необходимость постоянного развития ставит задачу создания культуры, ориентированной на перемены. В противном случае после временного улучшения ситуация будет возвращаться на круги своя.

График работы организаций, где нет культуры, ориентированной на закрепление перемен, напоминает зубья пилы: короткие взлёты после закономерных падений. Если в организации есть ориентация на перемены, её называют также адаптивной. В последнее время число адаптивных организаций увеличивается.

Фирма Harrisassociationпровела опрос для консультационного филиалаEDSкомпании А. Т.Kearny, который выявил поразительное сходство между 100 международными корпорациями:

• тенденция к децентрализации ( в начале десятилетия децентрализованными были 47% обследованных организаций; пять лет спустя на децентрализованную структуру перешли 64% организаций.);

• продуктовый, а не процессно- функциональный принцип организационной структуры: ( 55% не децентрализованных организаций ( по сравнению с 25% - пятью годами раньше) предпочитают продуктовую структуру);

• предпочтение операционных подразделений группового ( бригадного ) типа;

• постоянная реорганизация хозяйственных процессов ( 83 % организаций в той или иной форме провели их реорганизацию, хотя считали работу предприятия успешной).

Функция руководства всё чаще становится формирование цели, представление о будущем и ценностей, а также личный пример ( моделирование желательной культуры).

Майкл Коленко, сотрудник Европейского японского центра ( исследовательской и консультационной группы, занимающейся научными разработками в области рынка и управления переменами), выделяет черты культуры, присущие адаптивной организации, которые можно сгруппировать в три блока:

Организационная структура;

Система управления персоналом;

Трудовой процесс.

Особенности организационной структуры адаптивнойорганизации:

1. Простота и понятность каждому сотруднику позволяет даже новичку легко ориентироваться в полномочиях и ответственности каждого рядового сотрудника и руководителя, чётко ставить цели работы, свободно обмениваться информацией, передавать право принятия решения тому сотруднику, который «ближе всего к проблеме».

2. Децентрализованность, наличие малого числа иерархических уровней. Основу составляют межфункциональные рабочие группы, создающие адаптивную ( смешанную, гибридную структуру), устраняющие недостатки функциональных и дивизиональных структур. Самостоятельность рабочей группы и ответственность за результат способствует участию сотрудников в управлении ( совещания, рационализаторские предложения, неформальное общение), делают труд свободным и творческим, способствуют увязке вознаграждения и результатов труда.

Страховая компания DELTALloydв Амстердаме насчитывает более 200 работников, сумма её страховых премий более 2 млрд. долл. На обработку документов у неё обычно уходило две недели. Изучение каждого случая среднем требует около 2 часов; остальное время дела ожидали своей очереди на столе работника компании. То есть обработку документации серьезно тормозила бюрократическая иерархия, что увеличивало затраты и снижало конкурентоспособность компании в целом.

Для решения проблемы компания сформировала 15 бригад численностью от 4 до до 15 работников. Бригадам поручили чётко предусмотренные определённые операции, например, выписку полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплату денег. Конкретные задачи, поставленные перед каждой бригадой в части, например поступлений и прибыли, операционных нормативов, уровня удовлетворённости клиентов и скорости обслуживания.

Компания предложила своим 268 менеджерам подать заявления на эти должности для назначения руководителями этих групп ( бригад)-58% заявок были удовлетворены. Когда изменения вступили в силу, многие прежние линейные менеджеры испытали в новых условиях значительные трудности. И наоборот , рядовые работники, назначенные руководителями, лучше справлялись с новой должностью. Конечный результат: компания теперь 70-80% дел обрабатывает в день их получения.

Очевидно, что компания не просто переставила работников с одного места на другое. Она уменьшила число уровней иерархии, обогатила функции бригадира и всей группы, сделала стратегическую ориентацию на клиента необъемлемой частью культуры труда.

ОАО « Заволжский завод гусеничных тягачей с целью выхода из кризиса перешло от функциональной структуры к продуктивной структуре холдингового типа. Для этого:

• произвели разукрупнение производства и расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений ( цехов). Переход подкреплялся Положением о центрах финансовой ответственности, которым делегировали полномочия, сохранив принцип баланса интересов. Холдинговая структура позволила создать новые, ранее не существовавшие подразделения;

• произвели реорганизацию производственных процессов основных подразделений ( инструментально- штамповочного производства и цеха рамных усилителей), что дополнялось соответствующим обучением и стимулированием рабочих. Благодаря этим мероприятиям приоритет производства продукции составил от 5-10%;

• осуществили комплекс мер по снижению затрат ( реорганизовали хозяйственную деятельность): упорядочили нормы расходов основных и вспомогательных материалов, сократили сверхнормативные запасы, ввели систему энергосбережения, сократили незавершённое строительство, запасы используемого оборудования и инструмента и др. Каждое мероприятие внесло от 5 до 19% экономии в соответствующую строку затрат;

• в соответствии планом реструктуризации на предприятии сократила 20 временных целевых групп, воплощавших целевые проекты. Главными проектами стали: создание системы финансового планирования и управления, исследование рынка и развитие дилерской сети, сокращение дебиторской задолжности, запуск кислородного участка и деревообрабатывающего производства, увеличение объёмов производства и сбыта запасных частей, сокращение сверхнормативных запасов и др.

В результате объём производства и продаж продукции вырос на 180,5%. Гусеничных транспортёров произведено 224 шт. По запасным деталям и узлам по кооперации рост объёмов составил соответственно 151,5 и 203,1%.Одновременно с ростом производства и реализации продукции на 133,8% выросла средняя заработная плата. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие. Повысилась рентабельность производства, увеличился ассортимент; успешно запущены в производство кислородные баллоны и изделия из дерева.

3. Развитие в рамках своей организации основных навыков деятельности, передача второстепенных работ на сторону ( аутсоре). Это должно дополняться способностью координировать многообразные связи ( партнёров, поставщиков, работников, занятых в режиме неполного времени, и т. д. ).

4. Ориентация на потребителя.

1.1.ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМАДАПТИРУЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

-УСТОЙЧИВЫЕ ДВУСТОРОННИЕ ПОТОКИ ИНФОРМАЦИИ, работники получают последовательную, точную частую обратную связь;

• работники сознают связь между своей работой и стратегией организации;

• оцениваются и удовлетворяются потребности в тренинге и развитии персонала. В результате рабочая сила квалифицированная и гибкая;

• руководство меньше занято контролем, больше определением границ операций, обеспечением понимания цели ценностей и стратегии, моделированием культурных норм;

• работники положительно воспринимают организацию и менеджера.

Перечисленные выше принципы раскрывают алгоритм и критерии внедрения новой культуры в управлении персоналом. Среди них ключевой момент – моделирование культурных норм посредством кадровой политики организации и личного примера руководителя.

Культура – это обобщение наблюдаемого поведения, ключевого момента обратной связи. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что разъедает культуру. Не имеет значения , что говорят главные должностные лица и непосредственный начальник. Некоторые вещи легко предсказуемы. Работники практически безошибочно угадывают, какая деятельность будет вознаграждаться, за что будут наказывать, а что проигнорируют. Забота, проявленная по отношению к персоналу, мгократно окупается за счёт обогащения системы мотивов к труду и работе, улучшения отношения к труду, и работе, улучшения отношения к труду, уважения к предприятию, и , как итог, повышения качества продукции.

При реализации концепции управления персоналом развития ОАО « «Уралэлектротяжмаш» столкнулась с кадровой проблемой. « Уралэлектротяжмаш» создавался 65 лет, столько же формировались его культура, традиции и уникальные специалисты, выросшие на предприятии. Когда руководитель службы управления персоналом пытался что- либо резко изменить, натыкался на отсутствие понимания и противодействие. Причин было несколько: одних интересовали только заработки, другие работали на предприятии много лет и « досиживали до пенсии», третьи считали, что всё идёт хороши и не желали никаких изменений.

После осознания причин «тихого саботажа» была создана программа « человек». Цель программы – формирование новых производственных отношений, позволяющих производить продукт с минимальными затратами, качественно, в срок и с высокой мотивацией труда.

Реализация программы началась с организации быта на производстве. Отремонтированы проходная, раздевалки, бытовые, в крупных цехах оборудованы сауны и другие помещения. Завод всегда гордился своими цветниками и газонами, расположенными на территории, но в последние годы они были заброшены. Согласно программе возобновлён уход за зелёной зоной завода.

Следующий этап – « специалист на производстве». Одна из его задач – создать нормальный управленческий климат, чтобы работники могли своевременно получать инструмент, материалы задания, а технологи, энергетики и механики обслуживали их как полагается.

Программа « Сбыт» предполагала усиление маркетинговой службы. Заработная плата специалистов этой службы поставлена в зависимости от прибыли предприятия, что реально почти втрое превышало среднюю заработную плату по заводу. Специалисты по управлению персоналом провели тщательную работу по профессиональному отбору и обучению работников этого подразделения.

В программе социальной поддержки работников предприятия определены приоритетные направления: компенсация ущерба, нанесённого здоровью работников; организация отдыха на заводской базе отдыха и в санатории профилактории, амбулаторного лечения; переоснащение и усовершенствование снабжения медчасти и здравпунктов; поддержание на должном уровне системы общественного питания, организация дотационного питания; выделение беспроцентных ссуд на строительство жилья. Было приобретено ведомственное жильё для 10 семей молодых специалистов.

Раздел программы «Мотивация труда» реализовывался по нескольким направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и учёта выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение звания « Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Создана система оценки труда при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате; проведены подготовка и повышение квалификации персонала, а также реорганизация структуры управления.

В результате резко повысилось качество и инновационность продукции. Рынок отреагировал сразу: портфель заказов на трансформаторы – главную продукцию завода – заполнился на 5 лет вперёд; в числе потребителей оказались японские, германские, и бельгийские фирмы.

Успех программы объяснялся тем, что она удовлетворила основные категории запросов персонала, позволила решить производственные задачи, доказала серьёзность и постоянство намерений руководства.

Большое значение имеет личный пример менеджера, когда организационная культура совпадает с его официальными заявлениями. Если руководство своим поведением моделирует желательные культурные нормы, работники положительно воспринимают организацию и менеджера.

Культура моделируется как всеми менеджерами и системой управления в целом, так и личным поведением высшего руководства. Сильные лидеры – важнейшая составляющая успешной развивающейся организации. Роль лидеров в том, чтобы на собственном опыте доказать практическую возможность идеала, к которому стремится организация. Иными словами, они формируют в подчинённых конкретную потребность развития, горизонты совершенствования.

Томас Уотсон- младший, исполнительный директор IBMс 1956 года, ввел в культуру компании три простых принципа:

1. Личность [ работника ] заслуживает уважения.

2.Покупателю – лучшее в мире обслуживание.

3.Непрерывно стремится к совершенству и лучшим наивысшим показателям.

Бак Роджерс, вспоминая свой опыт работы в IBM, рассказывает как соблюдались эти принципы.

« Для меня Том – младший был великим человеком, но я не могу, пожалуй ,его назвать совершенным. Он был не в меру раздражительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недостаточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела обработки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в три часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом заседании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью- Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждёт меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из лёгких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уотсон не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. Мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно.

Едва я вошёл в помещение, как Уотсон сказал: « Когда я приглашаю на совещание к трём, я в вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все». Я сделал глубокий Вздох: Том, сколько раз ты говорил, что покупатель прежде всего? Я был у одного из них В Нью- Джерси, у него очень серьёзная проблема.

Черты лица Уотсона разгладились, « Бак, - сказал он с улыбкой, - ты верно выбрал приоритеты. Последовала короткая пауза, он повернулся к присутствующим в зале и сказал: «Теперь начнём совещание».

По мере того, как IBMпроцветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допуская ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании.

Культуру нельзя считать неизменной, но меняется она далеко не первой. Она складывается постепенно под влиянием наблюдений.

Если работники замечают важную причинно- следственную связь, это влияет на их систему взглядов.

Если эта связь устойчивая, она становится частью организационной культуры и начинает влиять на поведение работников.

Поэтому менеджеры нового века должны быть и руководителями, и лидерами, которые силой личного примера демонстрируют преимущества новой культуры, нового способа жизни в организации. Подобная задача требует от самого менеджера проявления многих личностных достоинств. Трудно дать однозначное заключение, « рецепт» новой личности менеджера: в зависимости

от ситуации на первые места будут выходить те или иные качества. Можно лишь утверждать: новый менеджер будет относиться у сотрудникам ещё лучше, чем предшественники. Относиться как к равным, возможно как к любимым членам своей собственной семьи. В качестве примера могут выступать личностные качества, которые помогли Баку Роджерсу десять лет возглавлять маркетинг IBM. Теория и практика.Бак Роджерс, десять лет возглавлял маркетингIBM, пишет: « Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моём методе управления и помогли добиться успехов.

Мне нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.

Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что- то противоречащее этим ценностям, в моём мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.

Облечение ответственностью для меня- честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет, я действовал как « мотиватор» и знаю, сколь важна « мотивация», лично меня больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будьIBMменее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по- иному.

Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и чётко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.

Подобная философия в будущем должна двигать не только высшим, но и низовым звеном менеджмента, а также рядовыми сотрудниками.

Трудовые процессы адаптирующейся организации должны содержать черты культуры, позволяющие решать следующие задачи:

-развитие оперативного управления с целью улучшения процессов ( технологий), снижения эксплуатационных и непроизводительных расходов, повышения качества продукции и её ценности для покупателя, связь со следующей стадией производственного процесса;

-постоянного , а не периодического улучшения продукции;

-увязки внутренних процессов с поставщиками и покупателями ( поставка точно в срок, оптимальные уровни запасов, совместная разработка деталей; узлов, спецификаций и т. д. );

• соответствующей поддержки со стороны информационных технологий.

• Для выполнения названных задач каждый сотрудник должен быть рационализатором на своём рабочем месте. Для организации рационализаторского движения, кружков качества недостаточно лишь материальных вознаграждений. Дух рационализаторства должен пронизывать коллектив, быть устойчивой характеристикой социально – психологического климата. Только тогда у перемен будет больше сторонников, чем противников, а инициативы руководства не станут очередным поводом для цинизма работников. Такой дух перемен может базироваться на следующих убеждениях, присущих индивидуальной культуре каждого члена организации ( от рядового до главного):

–перемены постоянны и продолжаются;

-улучшение процессов, за которые я отвечаю я отвечаю, это такая же часть моей работы, как и результаты этих процессов;

-инициирование перемен это не дополнительная обязанность, а часть основной работы;

• испытанное и проверенное это лишь нынешний стандарт, который будет уточняться.

На уровне организационной культуры в число ценностей должны входить:

• убеждение, что всё поддаётся улучшению,

• навыки получения информации для выявления глубинных причин сбоев, что требует детального знания и постоянного личного визуального наблюдения за процессом;

• убеждение, что на месте непосредственного производства продукции обязательно возможны эффективные, мало затратные улучшения, основанные на здравом смысле;

• открытость и честность, с которыми вскрываются и разрешаются проблемы.

Теория и практика.AlexanderDoll, нью-йоркская компания по производству сборных кукол, обанкротилась в 1995 году. Её купила ТВМConsultingи создала межфункциональную группу, направившуюся в цеха и собравшую данные на всех стадиях производственного процесса.

Выявилась проблема , связанная с использованием системы серийного производства. То есть перед каждой последующей операцией выстраивалась очередь из сотни частично собранных кукол. Помимо увеличения запасов незавершённого производства , при перемещении от одной операции к другой куклы получали повреждения.

Группа заменила систему серийного производства непрерывной поточной линией и организовала поточное производство в одном месте, тогда как ранее оно было рассредоточено на территории всей фабрики. Теперь куклы двигались вдоль поточной линии длиной 40 футов, тогда как ранее каждая кукла проделывала путешествие в 630 футов.

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Рассмотренные выше задачи организации труда персонала ХХ1 века направлены на совершенствование продукта, обслуживания и процесса производства. Их дополняет четвёртая задача: повышение производительности труда. В ХХ веке успешно решалась задача повышения производительности работников физического труда, тогда как в ХХ1 веке должна повышаться производительность работников умственного труда.

Решающий вклад в повышение производительности физического труда внесла теория Фредерика Тейлора. Фактически до Тейлора практики предлагали повышать выработку за счёт роста интенсивности, а не производительности .

Рост интенсивности трудапроисходит вследствие ускорения работы машин и конвейера, увеличения количества одновременно обслуживаемого оборудования, уменьшения потерь рабочего времени и т. п. Это предполагает, что работник затрачивает за определённое время больше жизненных сил, следовательно, растёт общая сумма стоимости изготовленной продукции. При этом соответственно увеличивается количество затраченных сил и средств, поэтому конечная стоимость единицы продукции остаётся неизменной.

Повышение производительности труда предполагает, что работник затрачивает на производство единицы продукции меньше усилий за счёт смены технологии, внедрения рациональных приёмов труда, механизмов, машин или автоматов ( технологии, машины и автоматы -капитал – составляли самый ценный актив, конкурентное преимущество организации прошлого века). Результатом выступает экономия труда и материальных ресурсов в расчёте на единицу продукции.

Со времен Тейлора производительность физического труда возросла в 50 раз. Она до сих пор стабильно увеличивается со скоростью 3,5 % в год. На этом факторе основываются экономические и социальные достижения ХХ века.

Сегодня неразвитая экономика - это экономика , не сделавшая физический труд производительным.

В ХХ1 веке неразвитой будет экономика, не делающая производительным умственным труд.

Олвин Тоффлер ( американский публицист и футуролог) ещё в 60-х годах в своей книге « Футурошок» предсказал любопытную закономерность. В ХХ веке в США 20% занятых в экономике ( группа , где абсолютное большинство составляют работники умственного труда) занимались продажей товаров и услуг, а 80 % их производили. По мнению О. Тоффлера, к концу века ситуация должна была измениться с точностью до наоборот: 80% будут заниматься продажей или обслуживанием продажи и только 20% - непосредственно производством.

Прогноз сбылся с лихвой: к концу века примерно 5 из 6 работников продавали товары, и только 1 из 6 их производили. Аналогичная закономерность прослеживается во всех развитых и развивающихся странах.

2.Понятие организационной культуры.

В литературе мы можем найти различные определения понятия «организационная культура». Специалисты по организационной культуре М. И. Магура, М. Б Курбатова определяют понятие « организационная культура» следующим образом : « Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки, и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны вести себя люди в данной организации. Эти установки и ценности , в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Американский специалист по организационной культуре Е. Н. Шейн так определяет понятие организационной культуры: « Организационная культураесть набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем». Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения. Члены организации иногда не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. (Например, профессор Набоков В. И. организовал выступления студентов на студенческой конференции, тем самым показал высокий уровень своей организационной культуры).

Английский специалист по организационной культуре Мэтс Элвессон определяет организационную культуру следующим образом: « Организационная культура– это способ понимания жизнедеятельности организации во всём её богатстве и многообразии».

Содержание организационной культуры не является чем то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго оно прошло испытание временем. Для каждого члена организации они существуют как нечто данное. Таки образом, организационная культура предприятия выражает определённые коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия. Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчёркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д. Основная функция организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознаёт свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на ожидания. В свою очередь каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает или чувствует, что если он нарушит писанные или неписанные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, организационная культура мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

3. Содержание организационной культуры.

Каково же содержание организационной культуры?

Ведущую роль играют в организационной культуре играют организационные ценности.

Организационные ценности– это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предприятиях, как в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей. Какие главные из них?

1. Прежде всего любая организация создаётся для реализации каких-либо целей, производства продукции оказания услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.

Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной, производственной организации. Работать на склад долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации? Но организации нужен непросто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках.

Любой производственной организации нужна стабильность, устойчивость функционирования, определённые гарантии её нужности в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

3.Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат её деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль.

Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

4.Функционирование производственых организаций связано со взаимодействием двух составляющих, средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, её воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий и организаций, несомненно , принадлежит к значительным организационным ценностям.

5.Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует ещё целый набор внутри организационных ценностей. Организация хорошо выполняет предписанные её цели лишь при соблюдении в ней определённого функционального и структурного порядка, к4оторый является фактором её стабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведением работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина и представляет одну из важнейших внутри организационных ценностей.Сюда же относится и такая черта трудового поведения, какисполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей,стабильность поведения как отдельных работников , так и целый и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность - все эти ценности как бы являются консервирующими качествами производственной организации. Но у организаций есть потребность во введении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью.А это значит, чтоноваторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей. Вместе с тем, эмпирические социологически исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчинённых отдают предпочтение таким качествам, какличная преданность, конформизм, послушание и т. д. Следовательно, и эти качества следует рассматривать, как внутриорганизационные ценности. Существуют общие ценности предприятий, объективно вырастающие из условий предпринимательской деятельности. И эти ценности являются составной частью культуры предприятия. Однако на каждом предприятии эти ценности имеют свои модификации, эти модификации могут проявляться в расстановке различных акцентов, а некоторые из этих ценностей приобретают на данном предприятии характер

важнейших принципов. Способность предприятия создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур того или иного предприятия, является одним из самых глубоких источников успешной деятельности предприятия.

Формирование ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия имеет главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его предельный образ или как принято сейчас выражаться «имидж предприятия». Эти принципы громогласно провозглашаются в речах основателей или президентов кампаний, различного рода информационных документах, включая рекламные ролики, вывески, табло и т. д. Эти принципы, объединённые в систему, определяются как «кредо» предприятия, его «символ веры».Совокупность таких принципов зачастую называют «философией» данного предприятия. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники «IBM» в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигает три таких принципа:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всём.

По свидетельству заместителя главного менеджера «IBM» Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном старшим и неуклонно претворялись на протяжении всей истории существования этой компании.

Предприятие провозглашает, как правило, ряд определяющих принципов. Однако среди них выделяют один, наиболее важный, в виде ценность формулируется в виде лозунга. В этих лозунгах провозглашается основная направленность предпринимательской деятельности предприятия. Чаще всего компания декларирует свою приверженность работы ради клиента. «IBM» в качестве важнейшего выделяет второй принципа своего «кредо». В краткой форме он звучит так:«IBM»- означает сервис».Компания « Дженерал моторс» до 1983 года провозглашала: « Главная цель компании - делать деньги». И это,

бесспорно, способствовало росту котировок акций. Однако со временем в компании убедились, что не всякая цель способна подвергнуть людей на свершения, создать в них глубокую внутреннюю мотивацию. Для сотрудников компании, как и для окружающей среды, эта цель должна выглядеть достойной и увлекательной. Одно дело трудиться ради достижения каких-то финансовых показателей, а другое – работать, сознавая, что приносишь пользу другим людям. И с 1983 года « Дженерал моторс» провозгласила, что «главная цель «Дженерал моторс»- производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили наивысшее удовлетворение».

Среди важных декларативных целей компании заметное место занимает приверженность к научно- техническому прогрессу, инновационной деятельности. Дженерал моторс провозглашает: «Прогресс - это наш наиболее важный продукт». У компании « Дюпон» такой принцип звучит так « Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии».

Руководство компании уделяет большое внимание пропаганде и внедрению своих основополагающих принципов. Они должны стать достоянием внутреннего мира всего персонала компании. Для этого разрабатывается сложная и развитая система пропаганды. Например, каждый служащий американской компании « Тандем Компьютинг» при поступлении на работу получает книгу под названием « Понять нашу философию», в которой основатель фирмы Джимми Трейбинг детальным способом объясняет принципы и логику функционирования компании. Все вновь поступившие рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором среди прочего, важное место уделяется пропаганде и разъяснению этих принципов. Аналогичные мероприятия практикуют «IBM» и другие ведущие североамериканские компании.Большое значение в деле распространения основополагающих принципов культуры предприятия отводится изучению истории предприятия и её пропаганде. С этой целью крупные фирмы нередко заключают контракты с университетами. К этой работе привлекаются не только солидные учёные, но и молодые выпускники, которые берут в качестве темы своей дипломной работы историю того или иного предприятия.

Какую роль играет в деле формирования организационной культуры предприятия играет её история? Основная цель обращения к истории – это не научна фиксация фактов эволюции предприятия, организации, но стремление с позиций прошлого мотивировать деятельность персонала в настоящем. История предприятия играет роль посредника между прошлым и нынешним коллективом. Знание истории помогает людям адаптироваться к современным условиям функционирования предприятия. Исторические исследования, « экскурс в историю», позволяют удовлетворительно объяснить, почему так, а не иначе обстоят теперешние дела, откуда взялись те или иные культурные ценности и т. д. В историческом исследовании обязательно отражаются те важные моменты, как история становления и развития самой организации, обстоятельства её создания, возможные факты слияния с другими предприятиями наиболее значительные даты и события, исторические личности. Здесь может идти речь об основателе предприятия, его принципах и заповедях, забастовках и т. д. Важное место отводится описанию эволюции производственной деятельности, выпускаемой продукции, с чего началось производство, как шло развитие производства, на производстве каких товаров компания достигла наибольших успехов. Так, «IBM» начинала свою деятельность с производства весов для взвешивания мясных туш и часов – табелей, а наивысшего расцвета достигла на производстве сложных компьютерных систем и персональных компьютеров.

Важное место в функционировании соответствующе организационной культуры предприятия имеет проводимая его руководством кадровая политика. Эта политика прежде всего проявляется в отборе персонала. Передовые компании берут на работу членов семьи персонала или по рекомендации своих служащих. Для определения возможностей вписаться в ту лил иную организационную культуру специалистами предприятия кадровиками –психологами разрабатываются и внедряются специальные методики. На это работают бизнес школы при компаниях, отбор идёт в университетах, через различные формы сотрудничества со студентами, начиная с первых курсов. При этом большое внимание уделяется на только интеллектуальным возможностям студентов, их технической компетенции, но и их способности приспосабливаться к людям, к данной модели культуры компании.

Организационная культура является одной из главных проблем для академических исследований и обучения, как в теории организации, так и в практике менеджмента. И для этого есть веские причины: культурный компонент является центральным во всех аспектах жизненного цикла организаций. Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется немного внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников всё же обусловлены идеями концептами и убеждениями культурного ( социально признанного )содержания. Считают ли менеджеры, что культура слишком проста или слишком сложна, чтобы принимать её во внимание? Существует ли вообще корпоративная культура или её нет? - Значение культуры от этого не уменьшается.

4. Отношение руководителей к организационной культуре.

Руководители организации всегда в той или иной степени влияют на культуру. В своей повседневной работе они обращают внимание на то, что считают наиболее важным, а что нет. И, тем самым они выражают свой способ понимания «мира корпорации». Даже организации, применяющие « интенсивный количественный менеджмент», могут разрабатывать и устраивать торжества и или применять ритуалы. В большинстве современных организаций культуре уделяют большое внимание. Однако даже в тех случаях, когда высшее руководство очень ясно представляет значение культуры, они всё же часто недопонимают, как именно существуют люди и организации в культурном контексте. Культура в той же степени важна и сложна, сколь трудна для понимания и рационального «применения». Понимание культуры и интерес к ней значительно различаются как у менеджеров, так и у компаний. Зачастую трудно добиться столь ясного понимания культуры, чтобы оно определяло действия.

Избыточный интерес к быстрым результатам, что без труда можно заметить во многих идеях и публикациях по менеджменту, не имеет смысла. Вместо этого , для понимания культуры и обеспечения квалифицированной организованной практики, требуется ежедневная кропотливая работа над созданием « структуры» для словаря общения. Причём ключевыми словами должны быть в подобном словаре должны быть: культура, значение, символизм.

Существует большой соблазн подчеркнуть значение организационной корпоративной культуры для роста организации и её успешной работы. В настоящее время учёные исследуют процветающие компании США и секреты японский компаний, добившихся огромных успехов. В этих исследованиях ключевые проблемы прямо связаны с организационной культурой. Эти исследования способствовали созданию широко распространённого убеждения, что организационная культура является жизненно важным фактором, который обеспечивает успешную деятельность компании.

Однако если стремиться к успешной деятельности, следует уделить достаточно серьёзное внимание росту интереса к организационной культуре. Так, менеджеры часто приписывают быстрый рост компании достоинствам своей культуры. « Компании выигрывают или проигрывают в зависимости от культуры, которые они создают» - утверждает генеральный директор компании ComUSA-самого крупного продавца персональных компьютеров. С этим согласно большинство авторитетных учёных.

Например, Пфеффер утверждает, что традиционные источники успеха – производство и техника, доступ на регулируемый рынок, положительный «эффект масштаба бизнеса»- сегодня имеют меньшее значение, чем в недавнем прошлом. Он считает, что «…организационная культура и возможности, которые предоставляет особый способ управления людьми, сейчас являются более весомыми». Корме того, другим фактором успеха компании являются знания, они тоже тесным образом связаны с организационной культурой. Вот почему управление на основе знаний становится одним из факторов на основе культуры.

Таким образом, культура приобретает существенное значение для функционирования компаний и их окружения. Влияние культуры простирается от изменения в стратегии до повседневного руководства и отношения персонала к потребителям. Несомненно, культура влияет на способ создания и использования корпоративной информации – знаний. Центральное положение концепции культуры состоит в том, что для любого скоординированного действия большое значение имеет согласованность значений. Организации существуют как общие системы значений, которые в разной степени разделяют участники событий.

Осознание общности идей и убеждений обеспечивает возможность взаимодействия без недоразумений или постоянных объяснений необходимых значений. Для практиков – организаторов – менеджеров и других людей, которые формируют жизнь организаций – способность мыслить в терминах организационной культуры обеспечивает возможность действовать мудро.