II. Практическая часть.

Пример 1

Сертификация

Системы управления персоналом.

Работы по проекту "Проектирование и внедрение Системы управления

персоналом "ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас АД" завершились в октябре 2003 года ее сертификацией по международной системе стандартизации ISO-9001:2000.

Система управления персоналом сертифицирована в составе общей системы

менеджмента качества "ЛУКОЙЛ-Нефтохим-Бургас АД". Сертификация

выполнялась международным бюро "Веритас" в г. Бургасе, Республика

Болгария.

В состав работ, выполненных Аналитическим центром "Концепт" в течение

2002 года по данному проекту, входили: анализ сложившейся функциональной

структуры кадровой службы; разработка нормативной функциональной

структуры, организационной структуры, управленческих регламентов и

процедур Системы управления персоналом. Разработка программы перехода к ней и консалтинговое сопровождение процесса перехода к новой

функциональной структуре Системы управления персоналом.

У компании есть все основания полагать, что такой сертификации ни одна

система управления персоналом на уровне предприятия в России до сих пор

не удостоилась. И не смотря на то, что факт этот, спорный и весьма

неоднозначный, в итоге проведенных работ на предприятии введена

должность заместителя Генерального директора по персоналу и социальному

развитию, создано Управление персонала, в том числе Отдел развития,

Учебный центр, 2 лаборатории, Отдел социального обеспечения.

«Специальных требований и стандартов к Системе управления персоналом ни в ISO-9000, ни в ГОСТах не имеется. Таким образом, можно считать этот

акт (по аналогии с принципом прецедентного права) признанием данной

Системы управления персоналом как стандарта качества в этой области».

Сертификация системы управления персоналом по ISO-9001:2000 прошла успешно!

Пример 2

Менеджмент по-японски.

Одним из интересных, на мой взгляд, примеров может послужить опыт

японской электротехнической фирмы “Мацусита дэнки”, которая входит в

число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” пробуждает в японских

бизнесменах чувство благоговейной завести и всему тому, что обычно

называют “методами управления Мацусита”.

Основатель фирмы, Коноскэ Мацусита, начал свою трудовую деятельность в

небольшой велосипедной мастерской. Однажды он прослышал про Томаса

Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и

организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств.

Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил

открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на рынок свое первое

изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка 1918 г., а

через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала

задавать тон в новой отрасли японской промышленности.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд

управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным

среди них был принцип умелого управления персоналом. Без сомнения, в

нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и

технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте- персонал. Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита

неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие

производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму -

финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита

занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной

свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко

следил за деятельностью фирмы.

Основополагающими принципами японского «вождя» являлись:

Активность в ознакомлении с состоянием дел во всех

подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Вторая черта

его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы

совершенствовали свое профессиональное мастерство. "Развитие выдающихся способностей у ординарных людей". Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. И, наконец, четвертый принцип - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. Кредо: «Все мы совместными усилиями вносим свою лепту.

«Каждый должен постоянно помнить - преданность фирме - ключ к успеху!»

Заключение

Итогом всего вышесказанного является тот беспрецедентный факт,

что главным элементом организации все-таки являются ее сотрудники.

Именно «персонал» составляет основную статью капиталовложений с точки

зрения затрат, как по найму и обучению, так и рассматривая вопрос о

поддержании деятельности персонала. Еще более важно подчеркнуть, что

именно персонал в наибольшей степени определяет различие между

организациями. Производительность труда в организации, которая

эффективно использует своих сотрудников, может в десятки и более раз

превышать производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Здесь, необходимо очертить границу - разницу между двумя понятиями

"результативность" и "эффективность": результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей, эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследованиях наиболее преуспевающих американских компаний,

проведенных Питерсом и Уотерменом, одним из восьми «общных» факторов, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.