7267

∙при определении номенклатуры и соотношения объемов производства новых и серийных изделий

∙при определении объема финансирования научных исследований в случае увеличения доли новых изделий в производстве

∙при расчете необходимого количества ресурсов для производства новой продукции

∙при определении доли рынка и соответствия платежеспособного спроса и предложения

∙при расчете цен и затрат на производство

Поведение руководителей при принятии решений можно разделить на два вида: активную деятельность с принятием ответственности за риск и пассивную с элементами риска. В последнем случае идут на риск не в надежде получить большую прибыль, а избежать потери, отказываясь от динамичного развития.

Из внешних факторов наиболее важным является стабильность хозяйственной среды. Другим важным фактором служит достоверность и достаточность информации для принятия решений. На количественное выражение риска влияют:

∙вероятность совпадения нескольких неблагоприятных обстоятельств

∙вероятность совпадения нескольких благоприятных (ожидаемых) обстоятельств

∙абсолютный ущерб в случае совпадения неблагоприятных

обстоятельств Оценка коэффициента риска (К) проводится с учетом воздействия

случайных факторов производства.

Коэффициент риска показывает соотношение ожидаемых величин отрицательных и положительных отклонений от запланированного уровня. Используя К можно составить эмпирическую шкалу риска, с помощью которой классифицируется поведение менеджеров:

пессимистическое (0,0 – 0,2); осторожное (0,2 – 0,4); средняя степень риска (0,4 – 0,6); рискованное (0,6 - 0,8);

высокая степень риска (0,8 – 1,0);

азартное (1,0 – 1,2);

авантюрное (1,2 – 1,4).

21

ГЛАВА 2. Стратегическое планирование.

2.1 Основные функции и задачи стратегического планирования.

Предприятию, работающему в рыночных условиях необходимо иметь ориентиры движения вперед, т.е. стратегию развития. Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей. Стратегии имеют отличительные черты:

∙процесс ее разработки не завершается каким-либо немедленным действием, так как он заканчивается построением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы

∙сформулированная стратегия используется для разработки стратегических планов

∙в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий

∙появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии

∙ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так как стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся

∙необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желаемые результаты

Ориентиром для разработки стратегии является миссия предприятия.

Миссия – это краткое изложение главного предназначения предприятия на длительный период его существования.

Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным образом.

Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет набор стратегических целей, проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических решений. Ключевыми составляющими стратегического планирования являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития. В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое планирование состоит из следующих видов деятельности:

22

∙планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период;

∙планирование продуктовой программы по различным направлениям бизнеса на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;

∙планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) материально-технического, организационно-экономического, кадрового и финансового для реализации продуктовой программы;

∙разработка инвестиционной программы развития, обеспечивающей выполнение продуктовой программы для создания производственной базы на качественно новом уровне;

∙планирование экономического роста деятельности предприятия и эффективности использования его потенциала;

∙установление контрольных параметров для тактического планирования;

∙проведение стратегического контроллинга принятых программ развития;

∙формирование информационной базы для прогнозирования развития и стратегического планирования;

∙разработка системы мотивации и организационно-финансового

сопровождения для своевременной и качественной реализации плана. При формировании и реализации стратегических планов осуществляются

функции стратегического контроллинга, включающие:

∙анализ планируемых пропорций развития активов и пассивов, темпов экономического роста, соотношения долговых обязательств;

∙анализ и выявление позитивных и негативных тенденций или отклонений, возникающих в процессе выполнения стратегического плана, для своевременной корректировки плановых заданий;

∙анализ и оценку экономичности и эффективности принимаемых стратегических решений;

∙формирование заданий и требований к текущему контроллингу;

∙анализ и оценку этапов реализации стратегического плана;

∙подготовку материалов анализа и информирование высшего звена управления о ходе реализации и возможных корректировках стратегических решений.

Исходным отличительным принципом составления общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему (против течения времени). Объясняется это тем, что стратегическое планирование рассматривается как возможность провести компанию к качественно новому состоянию с учетом новых реалий в бизнесе. В процессе планирования ищутся неосвоенные участки («белые пятна») потенциального роста компании, формируются новые направления, эффективно перераспределяется капитал.

23

При формировании перспективного (долгосрочного) плана компании используют подход и от прошлого к будущему (экстраполяционный). Он характерен для планирования развития традиционной для фирмы продукции, находящейся в стадии роста или насыщения и отличающейся стабильностью технологических процессов, а также является известной на рынке сбыта.

В связи с высоким уровнем неопределенности при принятии стратегических решений возникают дополнительные требования к формированию планов:

1.наличие высокого профессионального уровня работников плановых служб

2.при разработке плана необходимо использовать такие методы моделирования, которые позволяют учитывать недостаточность информации и стохастичность процессов

3.для компенсации неопределенности получения конечных результатов и приспособления к меняющимся условиям необходимо в планах предусматривать резервы производственной мощности («надбавки безопасности»)

При проектировании системы стратегического планирования компании необходимо учитывать: анализ внешний среды; формирование целей предприятия; увязку целей верхнего уровня с целями отделений; взаимосвязь планирования с разработкой бюджета.

Группа стратегического планирования выполняет следующие функции:

1.участие в формировании стратегии развития концерна – здесь решаются задачи:

∙анализ конъюнктуры, перспектив и направлений рынка;

∙установление соотношения объема продаж по изделиям и по рынкам (внутреннему и внешнему);

∙установление первоочередных целей по результатам маркетинга;

∙разработка дерева целей по реализации стратегических направлений;

∙оценка существующего потенциала предприятия

∙установление требований к сбытовым и обеспечивающим службам,

сетям технического обслуживания с учетом принимаемой стратегии 2. планирование основных направлений действий – решаемые задачи:

∙разработка целевых программ по реализации стратегических целей;

∙установление контрольных цифр (по масштабам производства, затратам и т.п.);

∙анализ возможностей диверсификации производства;

∙формирование стратегического бюджета;

∙оценка условий, необходимых для реализации плана;

∙формирование свободного стратегического плана;

3.оценка потенциальных возможностей предприятия(научнотехнических, финансовых, коммерческих) – решает задачи:

24

∙оценка организационно-технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач;

∙оценка возможного роста потенциала предприятия;

∙оценка и выбор плановых решений;

∙расчет ожидаемых капитальных затрат на стратегические цели;

∙оценка влияния возможных внешних факторов воздействия;

∙оценка хозяйственного риска по стратегическим направлениям;

4.определение необходимых ресурсов для реализации стратегических решений – предполагает решение задач:

∙формирование требований к количеству и качеству необходимых ресурсов;

∙определение источников финансирования

∙формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска

∙распределение ресурсов по стратегическим целям;

5.осуществление организационно-финансового сопровождения стратегического плана – решаются задачи:

∙формирование мероприятий по реализации плана;

∙стратегический контроллинг;

∙установление межхозяйственных связей по обеспечению ресурсами

∙сопоставление графиков и контрольных мероприятий

Типовой алгоритм последовательности разработки стратегического плана:

1.сбор и обработка информации о внешней среде (рынок, потребители, поставщики и т.д.) и внутреннем состоянии предприятия

2.разработка стратегии и альтернативных направлений развития для анализа и выбора на корпоративном уровне

3.анализ ситуации, определение стратегических целей и ключевых условий успеха по каждому направлению бизнеса

4.анализ конкурентоспособности фирмы и разработка стратегии по отношению к конкурентам

5.анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха в условиях конкуренции

6.моделирование и анализ воздействия внешних факторов на развитие направлений бизнеса (деятельности) и оценка хозяйственного риска

7.разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий

8.анализ вариантов и выбор плановых стратегических решений для исполнения

9.анализ эффективности стратегического плана

10.организационно-финансовое сопровождение реализации стратегических планов

25

Ответственность за разработку и принятие стратегических решений лежит на генеральном руководителе, однако к разработке стратегии в современной мировой практике подключается достаточно большое количество специалистов, руководителей подразделений, представителей поставщиков, основных потребителей, т.е. действует принцип открытости системы разработки стратегии.

Все многообразие стратегических планов дифференцируется прежде всего

взависимости от избранного предприятием типа стратегии развития. В процессе выбора организация ориентируется на определенный тип поведения

вобласти конкурентной борьбы, освоения новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др.

Выделяют стратегии:

1. Стратегия роста предприятия - нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей: работа со старым продуктом на старом рынке, либо посредством выхода с уже выпускаемым продуктом на новый рынок, либо путем разработки нового продукта.

2.Стратегия стабилизации – предполагает ограничение организацией масштабов производства при ставке на медленное, жестко контролируемое развитие, т.е. простое продолжение бизнеса.

3.Стратегия поддержания - направлена на сохранение стабильности. Успех этой стратегии достигается за счет улучшения качества продукта

исервиса, корректировки цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка.

4.Стратегия сокращения деятельности предприятия – используется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Стратегия сокращения предполагает проведение мероприятий, направленных на финансовое оздоровления предприятия, предполагающих элементы антикризисного управления.

5.Стратегия конкуренции – реализуются посредством выбора способа формирования хозяйственного портфеля фирмы. Результат деятельности предприятия зависит от конкурентоспособности товара, которую можно регулировать путем реализации следующих видов стратегий конкуренции:

-стратегия ценовой конкуренции наиболее уместна при работе предприятия на стабильных рынках высокостандартизированного сырья

-дифференциация товара заключается в придании выпускаемым продуктам уникальных свойств (новое качество, повышение уровня сервиса, повышение имиджа товара и т.д.)

-стратегия концентрации проводится в форме интенсивного освоения конкретного сегмента рынка в определенной географической зоне

26

6.Стратегия ценообразования – состоит в выборе предприятием конкретной тактики изменения цены товара, обеспечивающей достижение целей предприятия

7.Функциональные стратегии – предназначены для реализации основной и конкурентной стратегии и включают виды: маркетинга, производства, персонала, финансов, НИОКР, закупок, способов продвижения продукции на рынок

8.Стратегическое планирование финансирования предприятия –

состоит в разработке стратегии формирования предстартового и стартового капиталов, в определении стратегии финансирования развития и расширения фирмы. Решается с помощью: улучшения финансового положения посредством продажи акций, использования акций для поглощения, повышение престижа фирмы среди инвесторов и представителей бизнеса.

2.2 Прогнозирование в системе стратегического планирования

Формирование перспектив развития предприятия осуществляется на основе специально разработанных прогнозов.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления.

Впроцессах прогнозирования решаются задачи:

∙установление целей развития предприятия

∙определение рациональных путей развития и средств их достижения

∙расчет необходимых ресурсов для достижения поставленных целей

технологического развития и экономических колебаний (спадов и подъемов), а также осуществлять целенаправленное развитие организационнотехнического потенциала предприятия. В качестве классификационных признаков при группировки прогнозов используются: назначение, масштабность, период прогнозирования.

По назначению прогнозы можно подразделить на: научно-техническое (развитие НИР, ОКР, изобретений, техники, новых материалов); техникоэкономические (развитие и размещение предприятий, организационноэкономические показатели производства продукции и т.п.); социально – экономические (демография, трудовые ресурсы, спрос). Существуют также военно-политические (международные отношения, конфликты), естественноприродные (погода, землетрясения, природные ресурсы) и другие прогнозы.

По масштабу действия различают прогнозы международные, национальные, межотраслевые, отраслевые, объединения, предприятия.

27

По периоду прогнозирования – оперативные (до 6 мес.),

краткосрочные (1 – 2 года), среднесрочные (2 – 5 лет), долгосрочные (5 – 15 лет).

Научно-технические прогнозы играют определяющую роль в формировании других разновидностей прогнозов. Объектами научнотехнического прогнозирования служат нововведения, жизненный цикл которых состоит из нескольких этапов, объединенных в стадии: исследования (НИР и ОКР), производства (подготовка, освоение и развернутый выпуск), потребления (эксплуатация, ремонт и модернизация).

Последовательность разработки прогноза предусматривает выполнение следующих этапов:

1. предпрогнозная ориентация на основе анализа объекта прогнозирования;

2.постановка задачи для разработки прогноза предполагает уточнение характеристик объекта, масштабов выпуска или рынка сбыта, установление периодов прогнозирования;

3.анализ и установление активных факторов прогнозного фона;

4.формирование информационной базы по объекту прогноза и прогнозному фону (патенты, научно-техническая информация);

5.разработка прогнозной модели и выбор методов прогнозирования;

6.разработка прогноза развития объекта и оценка его достоверности с учетом действия факторов прогнозного фона;

7.разработка рекомендаций по принятию плановых решений на основе прогноза.

При разработке задания на прогноз проводится предварительный анализ объекта для выделения параметров, характеризующих эффективность функционирования (емкость рынка, конкурентоспособность товара, уровень платежеспособности и спроса). Прогнозированию подлежат именно показатели, а не система.

Прогнозной называют модель объекта прогнозирования, исследование которой позволяет получить информацию о возможных состояниях объекта в будущем и путях достижения этих состояний с учетом определенных условий и ограничений.

По своему разнообразию прогнозные модели охватывают весь диапазон современных видов моделей – от формально математических до имитационных, экспертных, ситуационных, человеко-машинных. В процессе прогнозирования используются два подхода: индуктивный и дедуктивный.

Метод индукции, используемый при индуктивном подходе, построен на рассмотрении проблем от частного к общему, т.е. на основании фактических или зарегистрированных данных (эксперимента или развития

28

процесса) об объекте устанавливается тенденция (закономерность) общего развития объекта, которая и используется при обосновании прогноза.

При дедуктивном способе, т.е. подходе от общего к частному, вначале определяются общие тенденции (закономерности) развития анализируемой области, затем на их основе определяются пути развития отдельных направлений, а также характеристики объектов прогнозирования.

Индуктивному подходу в наибольшей степени соответствуют методы поискового прогнозирования, а дедуктивному способу – нормативного прогнозирования. При поисковом прогнозировании состояние объекта в будущем определяется закономерностями, выявленными по частным результатам его поведения в прошлом и настоящем. Конечные результаты составляют основу прогноза, прогнозирование осуществляется по ходу времени. Нормативное прогнозирование ориентировано на то, что задается конечная цель (закономерность) развития объекта в будущем, а содержанием прогноза является определение частных путей, средств и сроков достижения цели. Прогнозирование осуществляется от заданной цели навстречу ходу времени.

Эффективность процесса прогнозирования и качество получаемых прогнозов определяется степенью соблюдения основных принципов:

∙системности (взаимоувязки и соподчиненности прогнозов объекта прогнозирования и прогнозного фона)

∙согласованности (прогнозов нормативных и поисковых, различного периода упреждения и природы объектов)

∙верификации (определение достоверности и обоснованности)

∙непрерывности (корректировки по мере поступления новых данных об объекте)

При прогнозировании развития объекта необходимо предварительно спрогнозировать динамику ожидаемой инфляции, что особенно важно при стратегическом планировании. Трудность заключается в необходимости учета ряда факторов, часто действующих одновременно. Прежде всего, фактор сезонности (начало года, летний сезон, рождественские праздники). Динамика роста денежной массы определяет рост внутреннего спроса. На растущий спрос участники рынка реагируют либо расширением предложения (ростом объема продаж), либо увеличением цены для снятия дополнительной маржи, т.е. сначала увеличивают объемы выпуска для увеличения загрузки предприятия и массы прибыли, но как только мощности загружены, предприниматели начинают повышать цены, что и является предвестником ожидаемого роста инфляции.

В связи с этим при прогнозировании инфляции необходимо учитывать рост производственного потенциала производителей в условиях роста потребительского спроса – в этом случае возможно прогнозирование падения уровня инфляции и условий для кризиса. Фактор спроса не является для производителей и продавцов конечного товара единственным для ориентации в их ценовой политике. Серьезными факторами являются также

29

ценовая политика производителей ресурсов и рентабельность участников рынка, т.е. производители ресурсов могут быть источниками инфляции издержек (в случае роста цен на ресурсы). Снизить инфляцию могут высокорентабельные участники рынка (крупный бизнес), которые в состоянии проводить сдержанную ценовую политику. Низкорентабельные компании вынуждены ориентироваться на повышение цен.

В связи с этим важно проводить постоянный мониторинг рынка для более обоснованного определения ожидаемых тенденций.

Уровень инфляции учитывается в величине процентных ставок по кредитам, в ставке ЦБ России и других финансово-кредитных структур (страховые и инвестиционные компании, пенсионные фонды). Величина процентной ставки влияет на коэффициент дисконтирования (уровень дисконтирования денежных потоков)

инфляции), тем меньше коэффициент дисконтирования в каждый период времени, а, значит, ценность денежных средств резко уменьшается пропорционально времени прогнозирования. Процентная ставка влияет и на стоимость компании при определении ее методом капитализации прибыли, и методом дисконтирования доходов, и методом капитализации денежных потоков.

При прогнозировании инфляции необходимо учитывать, что составляющим номинальной процентной ставки являются:

r = rреал + rинфл + rриск (2.2.2)

rреал - реальный (базовый) уровень годовой доходности (рентабельности) для

проводимой сделки (проекта);

rинфл - ожидаемый уровень годовой инфляции; rриск - уровень риска в планируемый период.

Оценка общего уровня инфляции за прогнозируемый период осуществляется с учетом динамики изменения темпов инфляции за каждый годовой период с ориентацией на рыночную оценку ожидаемой инфляции, как наиболее объективную.

При достаточно длительном периоде прогнозирования (более 5 лет) необходимо учитывать, что в первые годы трудно рассчитывать на высокую рентабельность реализуемых мероприятий и только к концу прогнозируемого периода отдача от инвестиций становится выше. В связи с этим необходимо, чтобы общая рентабельность от выполнения программы

30