7267

более ощутимыми. Следовательно, уровень аналитической работы по планированию и контроллингу повышается.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т.е. только после определения емкости рынка, возможных каналов сбыта, расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы. При увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, растет уровень хозяйственного риска.

Всреднем бизнесе главный предприниматель (генеральный директор) делегирует выполнение определенных функций управления и направлений деятельности соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по кадрам и т.д. Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако, сами функциональные группы управления по численности невелики.

Вплане развития становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и расширения возможностей привлечения инвестиций. Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Вкрупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, планирование – важнейший элемент управления компанией.

Кпреимуществам относят:

∙большие производственные мощности

∙высокую техническую оснащенность

∙большую номенклатуру выпускаемой продукции

∙относительно низкие удельные затраты

∙возможность получения большой прибыли

∙финансовую устойчивость

∙единство научных и производственных процессов

∙социальную защиту персонала

Кнедостаткам относят:

∙организационную инертность структур

∙сложные коммуникационные связи

∙большую численность управленческого персонала

∙консерватизм в нововведениях

∙длительность принятия управленческих решений

Кусловиям целесообразности организации крупного предприятия относят:

∙наличие большой емкости рынка

11

∙высокую наукоемкость технологии

∙перспективу длительного выпуска продукции

К крупным предприятиям относят как отдельные компании, так и интегрированные структуры (концерны, финансово-промышленные группы, холдинги).

Интеграция бывает вертикальной – объединение предприятий от источников сырья до готовой продукции, горизонтальной – интегрируются технологически однородные предприятия. В мировой практике используется диверсифицированная интеграция (объединение разнородных по отраслевым признакам предприятий).

В крупных компаниях для более эффективного управления формируются стратегические хозяйственные центры (СХЦ), которые действуют самостоятельно в рамках своего направления – принцип умеренной децентрализации управления.

Особенностью планирования крупного бизнеса является необходимость учета роста активов (имущества) как компании в целом, так и имущества СХЦ.

Крупные комплексы должны планировать: цели компании стратегические и тактические, рост возможностей компании, объемы производственных, операционных, инновационных, инвестиционных процессов, сводное планирование.

Финансовое планирование как результирующая составляющая системы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности комплексов принадлежит планированию денежных поступлений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников важнейшим направлением является социальное планирование, предусматривающее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социальнопсихологических условий деятельности.

Процесс планирования невозможно проводить без наличия соответствующих целей планирования. Исходной базой этого процесса являются цели верхнего уровня управления предприятием – экономическая безопасность и финансовая устойчивость.

Решение этих задач обеспечивается позитивной разностью между денежными поступлениями и выплатами в процессе текущей деятельности, т.е. денежным потоком. Стремление в каждый период поддерживать разность

12

положительной позволяет считать предприятие ликвидным (платежеспособным).

Гарантия ликвидности – основная финансовая цель предприятия.

Предприятие платежеспособно, когда сумма выплат в определенный период не превышает суммы поступлений и остатка переходящих платежных средств в этот же период.

Платежеспособность является важнейшим условием, обеспечивающим текущую деятельность и возможность погашения прежде всего краткосрочных обязательств в заданный период.

Показатели ликвидности, определяющие уровень платежеспособности, используются в качестве основных целей в финансовом годовом планировании. Если платежеспособность характеризует уровень текущего финансового состояния предприятия, то величина вновь созданной стоимости (объем чистой продукции) отражает экономический рост фирмы.

Показатель вновь созданной на предприятии стоимости представляет собой разницу между выручкой (товарооборотом) и затратами на материалы, покупные изделия, сырье, сторонние услуги и амортизацию.

Повышение объема стоимости чистой продукции характеризует экономический рост предприятия за определенный период и относится также к основным целям годового планирования.

Снижение материалоемкости продукции, повышение производительности труда, увеличение объемов производства, сокращение запасов влияют на стоимость чистой продукции и являются важными факторами экономического роста.

Генеральной целью планирования следует считать рост величины стоимости (ценности) капитала предприятия.

Для достижения этой цели происходит слияние, поглощение, диверсификация, приобретение прогрессивных технологий, оборудования, патентов, а критериями эффективности использования накопленного капитала или инвестирования в программы развития являются рентабельность (доходность) активов и рентабельность инвестиций.

Увеличение активов, рост стоимости капитала предприятия предоставляет возможность собственникам повысить величину уставного капитала, что является основной составляющей повышения рейтинга предприятия и уровня залоговых гарантий для получения кредита.

13

Рост стоимости капитала предприятия характеризует величину капитализации, а рентабельность активов или инвестиций в развитие отражает уровень доходности или норму капитализации.

Максимизация прибыли создает основу для роста активов (стоимости предприятия). При неэффективном управлении объемом продаж, денежными поступлениями и выплатами рост прибыли не гарантирует положительного денежного потока, и вместо роста активов создаются условия для банкротства.

Планирование прибыли необходимо согласовывать с плановым движением денежного потока, объемом производства, уровнем затрат, величиной инвестиций, долговыми обязательствами.

14

1.2Генеральноцелевое планирование

Вдеятельности предприятия присутствует вся совокупность планов,

однако, формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню

детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору

используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования.

Высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование.

Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего отвечает за тактическое (или текущее) годовое планирование, хотя участвует в формировании стратегических планов.

Первый уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за формирование и реализацию оперативных планов (за смену, неделю, месяц) и принимает участие в годовом и стратегическом планировании.

Оперативные планы являются базой для регулирования производства и ежедневной деятельности фирмы. В переводной литературе различают планирование стратегическое и оперативное, но говоря об оперативном планировании имеют в виду годовое (тактическое) планирование. В отечественной практике принято деление планирования на стратегическое, тактическое (годовое) и оперативное.

Стратегическое планирование ориентировано в основном на внешние параметры, тактическое – направлено на внутренние характеристики фирмы.

Стратегическое планирование является более сложным, чем оперативное, поэтому российские предприятия стали формировать бизнеспланы, которые к настоящему времени стали обязательным элементом управленческой деятельности предприятия. В результате проводимой методологической работы сформированы типовые планы, отвечающие мировым стандартам. Стратегия предприятия понимается как описание целей и путей их достижения, которые разрабатываются в рамках стратегического планирования. Стратегическое планирование определяет исходные предпосылки для оперативного планирования и устанавливает ориентиры для будущей деятельности предприятия, включая продолжение уже сложившихся направлений развития и определение новых ключевых направлений бизнеса.

Структура плана должна в полной мере согласовываться с организационной с организационной структурой предприятия, что позволяет расписать план по исполнителям, по срокам исполнения и по источникам ресурсов – материальных, трудовых, финансовых и интеллектуальных.

15

Реальность плана определяется учетом имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированностью разделов плана по исполнителям, по времени, по ресурсам, по вероятности рисков и т.д. План как документ, содержащий комплексную модель будущей деятельности предприятия, должен обладать свойствами:

∙представлять собой числовую модель будущего развития

∙в соответствии с планом предполагается ответственность за осуществление будущего

∙в плане учитываются условия внешней среды хозяйствования

∙рассматриваются возможности внутренней среды хозяйствования

∙план должен быть реальным, отражать представление о рациональном соотношении внешней и внутренней среды хозяйствования

∙план устанавливает порядок поведения исполнителей при достижении целей предприятия

∙является мотивированной схемой действий на будущее

∙положения плана являются первопричиной мотивации персонала и оценки его работы

∙предусмотрены резервы на случай форс-мажорных обстоятельств

∙в плане определены меры ответственности для исполнителей

∙в нем отражаются интересы всех структурных подразделений предприятия

∙план является стабильным по времени и одновременно допускает

возможности корректировок и адаптации к новым условиям работы Процесс планирования является органичной частью управленческой

деятельности и служит средством экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования.

Генеральноцелевое планирование основывается на определении приоритетов, средств и методов достижения целей.

В процессе прогнозирования принимаются решения на основе выбора одного из вариантов прогноза. Планирование как инструмент управления создает возможности для:

∙достижения результата с меньшими затратами

∙использование будущих преимуществ среды хозяйствования

∙улучшения координации действий исполнителей

∙эффективного контроля действий исполнителей плана Процесс генеральноцелевого планирования связан с трудностями:

∙невозможность отразить в плане все многообразие условий хозяйствования

∙ограниченные возможности гибкого и оперативного реагирования на изменения конкретных обстоятельств бизнеса

∙потребность в значительных затратах финансовых средств и рабочего времени на разработку качественного плана

16

∙невозможность в полной мере предусмотреть роль неопределенности среды хозяйствования

∙действие фактора авторитарности руководства предприятия, который может приводить к искажению содержания плана и хода его исполнения

∙субъективизм взглядов исполнителей, который может нарушить

соблюдение плановых предписаний Основными элементами методологии планирования является система

социально-экономических показателей и методы расчета индикаторов на перспективу.

К основным методам планирования относят: балансовый, экономикостатистический, нормативный, экономико-математический.

1.Балансовый метод планирования состоит в установлении материально-вещественных и стоимостных пропорций между показателями деятельности предприятия. Метод предполагает использование взаимно уравновешивающихся, т.е. балансовых расчетов. В одной части плановой балансовой таблицы приводится перечень ресурсов, в другой – направления их использования.

2.Экономико-статистический метод планирования характеризуется ориентацией на информацию, представленную трендом динамики экономических показателей предприятия за предшествующий период. На основе этих данных осуществляется тем или иным методом экстраполяция на последующие годы, и таким образом определяется плановое значение искомого показателя. Этот метод планирования является достаточно простым

сточки зрения расчетных операций. Однако, он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким образом, воспроизводит тенденции, сложившиеся в прошлом (в частности негативные моменты – недоиспользование резервов или погрешности в управлении).

3.Нормативный метод планирования (или метод техникоэкономических расчетов) заключается в расчете плановых показателей на основе использования нормативов. Под последним понимается научно обоснованная величина какого-либо показателя, либо разработанная в централизованном порядке, либо установленная законодательно, либо определяемая самим предприятием. Отраслевые нормативы не всегда способны учесть особенности различных типов предприятий. В планировании деятельности предприятий используются нормативы следующих показателей: нормативы запасов и удельных расходов сырья, материалов, топлива, электроэнергии, удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, нормы амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процента по займам, нормы естественной убыли ресурсов.

4.Группа экономико-математических методов планирования отличается тем, что обеспечивает возможность оптимизации плановых решений. Данные методы позволяют оценить и принять во внимание эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе:

17

1.можно произвести расчеты по отдельным трудовым операциям работников с учетом производительности труда и производительности оборудования

2.можно произвести экстраполяцию тенденций эффективности труда в

прошлом на предстоящий период Сущность экономико-математических методов планирования состоит в

определении количественной меры взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными явлениями и процессами, измеряемыми экономическими показателями. Применение этой группы методов способствует преодолению субъективизма в планировании и повышает научный уровень и обоснованность плана. Ограничение – применение данных методов возможно при условии профессионального владения математическим аппаратом, наличия специализированных компьютерных программ, умения обеспечить постановку и формализацию экономических задач.

Процесс планирования рассматривается представителями разных научных школ в форме моделирования стратегического плана. Наиболее известными являются концептуальные модели, разработанные представителями западных школ: модель Гарвардской группы, модель Стейнера и др.

В отечественной литературе также представлен ряд концептуальных подходов к формированию стратегического плана предприятия. Например, модель А.Н. Петрова. В основе данной модели лежат три постулата:

1.процесс стратегического планирования рассматривается как последовательность трех этапов: анализ, целеполагание, выбор

2.стратегия предприятия строится по иерархическому принципу, т.е. каждое подразделение предприятия имеет собственную стратегию развития, которая интегрирована общей стратегией предприятия

3.стратегическое планирование является непрерывным процессом, включающим реализацию плана, его корректировку в случае необходимости или даже новую формулировку

Процесс генеральноцелевого планирования включает этапы:

∙обоснование целей деятельности

∙сбор экономической информации

∙проведение комплексного экономического анализа

∙составление прогнозов

∙контроллинг методологии планирования

∙собственно планирование – составление проектов общего и частных планов

∙утверждение планов

∙доведение планов до исполнителей

∙выполнение планов исполнителями

∙контроллинг и мониторинг исполнения плана

18

∙корректировка плана

∙оценка итогов выполнения плана

∙подготовка к разработке планов на следующий период Планирование начинается с выбора приоритетов в развитии предприятия, что соответствует определению целей и методов их достижения.

Сбор данных для планирования ориентирован на информацию о внутренней среде хозяйствования.

Комплексный экономический анализ осуществляется в форме оценки информации о настоящем и прошлом в деятельности предприятия, что необходимо при определении будущего. Экономический анализ является обязательным начальным этапом планирования, включающим: расчеты экономических показателей; содержательный анализ, т.е. определение позитивных результатов деятельности; выявление негативных аспектов в итогах деятельности предприятия; общую оценку деятельности; разработку рекомендаций по улучшению экономического положения предприятия. Разработаны стандартные процедуры и методики экономического анализа: сравнение; индексный метод; метод цепных подстановок; графический метод; факторный анализ; дисперсионный анализ; теория массового обслуживания и проч. На основе данных комплексного экономического анализа разрабатываются прогнозы в виде многовариантных моделей.

Существенную роль в обеспечении высокого качества планирования играет контроллинг, призванный обеспечить оптимизацию методики планирования и формирования исходной базы данных на основе материалов экономического анализа для составления планов.

Содержанием планирования является выполнение серии расчетов в соответствии с принятой методологией и получением системы итоговых плановых показателей.

Процесс утверждения плановых показателей включает предварительное обсуждение проекта плана заинтересованными службами фирмы, его рассмотрение высшим звеном руководства, которое утверждает план или возвращает его на доработку. Утверждение официальных планов фиксируется документально протоколом, приказом или распоряжением.

После утверждения планы доводятся до исполнителей: структурных подразделений, отделов, служб и отдельных работников. Необходимо обеспечить правильное понимание всеми исполнителями своих функций.

Деятельность по выполнению планов регулируют менеджеры. Важным условием успеха на этом этапе является взаимная согласованность и координация деятельности подразделений предприятия. При возникновении отклонений в отдельных звеньях производственной цепи нарушается общий цикл выполнения работ.

Весь ход выполнения плана необходимо держать под контролем. Для этого осуществляются мониторинг и контроллинг исполнения плана, включая все элементы производственного процесса и его конечный результат. Осуществляется мониторинг расходования всех видов ресурсов, проверяется соблюдение сроков выполнения производственных операций,

19

оценивается экономический эффект по отдельным операциям и производственному процессу в целом. При проведении контроллинга и мониторинга могут обнаружиться отклонения от плановых заданий либо изменения условий хозяйствования, что может потребовать корректировки плана по объемам, срокам, ассортименту.

Сложной дилеммой в теории планирования является конфликт двух требований: адекватности и стабильности плана. С одной стороны, при разработке плана необходимо обеспечить возможность непрерывной его адаптации к изменяющимся условиям деятельности фирмы. С другой стороны, план должен быть относительно стабильным, чтобы он мог служить ориентиром в работе предприятия. Разрешение данного противоречия состоит в принятии компромиссного решения на основе корректировки плана. Но оба плана – первоначальный и скорректированный – должны иметь неизменные конечные параметры-критерии, позволяющие оценить степень достижения конечной цели деятельности.

По завершении планового периода подводятся итоги выполнения плана, выявляются причины и факторы отклонений, если они имели место, что должно быть учтено при планировании на следующий период. После завершения очередного планового периода должен непосредственно включаться в действие новый план на следующий плановый период. Подготовка и разработка нового плана должна осуществляться заблаговременно в период действия предыдущего плана.

Плановые решения принимаются в условиях неопределенности и ограничений, поэтому риск в принятии решений существует объективно, независимо от того, учитывают ли его в плановых заданиях.

Для руководителей предприятий, служб, подразделений необходимо знать предел возможного риска и границы экономического ущерба.

Риск возможен как при стратегическом, так и текущем планировании. На величину риска влияют человеческий, природные, производственные факторы, уровень информированности, обеспеченности ресурсами и др. В результате действия риска возникает задача определения объема плановых резервов, позволяющих компенсировать возможные отклонения от конечных результатов.

Риск мотивируется наличием фактора неопределенности, заранее непредвиденных обстоятельств. В то же время он может иметь место только там, где имеется возможность выбора, так как при отсутствии реальных альтернатив можно принять только одно решение. Риск может вызывать бесхозяйственностью. В юридической литературе отношение к риску отрицательное: риск с точки зрения права начинается там, где кончается ответственность.

Руководитель может идти на риск, связанный с суммой ущерба, не превышающий верхнего предела резервного фонда. Такое решение отражается в плане предприятия, однако, даже самый лучший план не может полностью учесть все элементы неопределенности. Риск возникает в случаях:

20