7031

Контроллинг – управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллингэто предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от занимаемой им должности или иерархической ступени в управлении предприятием. Служба контроллинга на предприятии поставляет инструментарий для этой работы и дает консультации по его применению, регулирует процесс управления. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета – как в настоящем, так и будущем.

Назначение контроллинга – предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить,

сошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, что особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено

сбольшим риском.

Под предметом контроллинга понимают информационноаналитическое сопровождение процесса управления предприятием. По своему содержанию контроллинг ориентирован на информационноаналитическую поддержку следующих сфер управления предприятием:

∙маркетинг;

∙инновационный процесс;

∙сфера производства;

∙обеспечение ресурсами;

∙материально-техническое обеспечение;

∙область логистики;

∙управление запасами;

∙анализ издержек;

∙финансовая деятельность;

∙инвестиции;

Первой задачей контроллинга является выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано с:

∙определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

∙прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;

∙заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

91

∙обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

∙поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия. Результативность решения выявленной проблемы во многом

определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации. Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможность успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в среде, не представляется реальным.

Вторая задача контроллинга – контроль и регулирование.

Третья задача контроллинга состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Решение задачи связано с :

∙разработкой методик планирования;

∙представлением информации для составления планов;

∙установлением допустимых границ отклонений;

∙анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

∙учетом и контролем затрат и результатов;

∙разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

∙стимулированием планирования.

Реализация трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

Важнейшей целью организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основное назначение которой

– предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

∙мониторинг состояния экономики организации;

∙сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

∙управляющая функция;

∙контроль и анализ экономической работы подразделений;

92

∙ подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия – контроль равновесия показателей прибыль – затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравниваются с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике предприятия угрожает опасность.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменения целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия. Служба контроллинга стремится управлять процессами для текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты в настоящем и будущем.

Контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций. Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций во внешней и внутренней среде. Внешние индикаторы должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние – сообщать о текущем состоянии организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных подразделениях и в целом на предприятии.

93

Система контроллинга построена на принципах:

1. Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и стабильное получение прибыли. Цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т.е. для успешной деятельности предприятия и его движения необходимы «инновации». Инновационные решения часто сопровождаются реакционными явлениями, ориентировкой на старые методы. Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного

впрактику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

2.Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководителю для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные о внешней и внутренней среде, результаты их анализа. Необходимо оперативно учитывать вновь возникающие риски и шансы, их возможное влияние на прибыль. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

3.Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники не практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв сегодня, фирма может больше потерять завтра. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

4.Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции

94

фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.

Реализация функций контроллинга находит отражение в следующих видах деятельности и компетенции:

1.Построение системы планирования

∙руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план организации;

∙разработка методов планирования;

2. Составление отчетности:

∙введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;

∙своевременное представление информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей (оборот, затраты, прибыль и т.д.)

∙анализ отклонений и разработка альтернативных решений по выходу из сложившейся ситуации

∙координация исчисления ожидаемых результатов деятельности организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроеи их представления;

∙расчет эффективности новых проектов.

5.2Виды и методы контроллинга

Основная задача контроллинга – обеспечить длительное существование организации (фирмы) и ее структурных единиц. Контроллинг – концепция, направленная на ликвидацию узких мест, ориентированная в будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. Имеет смысл рассмотреть участие контроллинга в определении целей, управлении ими и достижении их.

1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан: определить философию фирмы, ее имидж, миссию; установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестиционный капитал, наличные деньги, источники покрытия). Уточняется вся деятельность организации на перспективу, устанавливаются будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечивается ликвидность – все это необходимо, чтобы добиться выполнения запланированных показателей.

95

2.Управление целями. Характеризуется такими показателями: поиск узких мест в работе фирмы; анализ отклонений от намеченной стратегической программы; своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Служба контроллинга делает это на основе плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3.Достижение целей. Обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее. Исходя из видов планирования, на информационное сопровождение которого ориентирован контроллинг, и содержания задач, решаемых на каждом этапе (определение, управление и достижение целей), контроллинг подразделяют на стратегический и текущий.

Основная задача текущего контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Ориентирован на краткосрочный результат.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне- и долгосрочные периоды. Стратегический контроллинг помогает организации эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Основное различие между стратегическим и текущим контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а второй смотрит в настоящее.

Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственные мощности, материальные, трудовые ресурсы), текущий – на конкретный результат (повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат). Объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны (например, прибыль для текущего контроллинга – объект планирования и контроля; для стратегического – объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды).

В оперативной области доминирует контроль со стороны, а в стратегической – самоконтроль. Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга. Для текущей и стратегической области различны масштабы цели. Для текущей – это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда; для стратегической – обеспечение длительного существования организации.

5.3Стратегический контроллинг.

96

Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации. Для реализации стратегии разрабатывается ее стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней и внешней среды.

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем:

1.проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость

2.текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов

3.контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров

4.контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени

5.текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий

6.проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии в индивидуально установленными промежутками времени

7.периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев

8.периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации

Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Постановка целей осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Модератор – руководитель творческой группы людей, которая создается в случае необходимости в привлечении специалистов различного профиля для решения сложной проблемы в короткие сроки. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации, о ее обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками.

Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стратегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить отклонения, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры. Для этого службы контроллинга регулярно проводят анализ положения на рынке и потенциала организации, формирует стратегический баланс. Запланированные контрольные показатели на пятилетие (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, целевые суммы покрытия) служат оперативным

97

средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям (потенциала успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта.

К основным методам относятся следующие: портфельный анализ,

анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон,

стратегические разрывы, разработка сценариев.

Анализ конкуренции. Конкурентная среда постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты или услуги. Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. В таблице представлены возможные критерии оценки и оцензаочная шкала, в которой «+» означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается, используют «=», если собственное предприятие превосходит конкурентов «-».

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает выявить а потенциал успеха. Посредством анализа конкуренции можно выявить цели конкурентов, благодаря чему устанавливаются собственные стратегические возможности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому создаются предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей существование предприятия.

Портфельный анализ. Это новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Метод предполагает анализ стратегий в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа

98

руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако, в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие организации вынуждены консолидировать свой бизнес.

При помощи портфельного анализа организацию разделяют на бизнесединицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса. Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации. При образовании стратегических бизнесединиц у фирмы появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность:

1.разгружаются руководители

2.делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес единицами

3.развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений

4.повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово - рыночных решений

5.усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегий

6.усиливается идентификация с целями организации у менеджера

7.повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов

8.сохраняются функциональные организационные формы

9.улучшаются планирование, контроль и регулирование на фирме. Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в

качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфель «рост рынка – доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических

99

стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха: относительной рыночной доле и будущем росте рынка.

Наиболее известна Бостонская портфельная матрица «доля рынка – рост рынка». В основе ее лежат концепции кривой опыта роста и жизненного цикла продукта.

Емкость

рынка

высокая

подростки звезды

Рис.5.1 Доля рынка – рост рынка

Рыночный рост и относительная рынзаочная доля выбираются в качестве критериев рыночного успеха фирмы. Если противопоставить оба критерия в матрице, получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнесединицы. Сегменты позволяют делать причинноследственные выводы о потенциалах успеха. Достоинство матричного представления как стратегического инструмента в том, что предмет можно описать двумя параметрами. Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка и емкость рынка.

Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты – подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты им.

Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают будущее.

Денежные коровы. Данная продуктовая группа обладает относительно