6734

50

4. Ситуация: стоит ли информацию покупать?

Некоторые компании собирают информацию по принципу: когда-нибудь пригодится. При этом порой расходуются значительные финансовые и материальные ресурсы. Руководство считает, что тем самым оно снижает уровень рисков для деятельности своей организации за счет повышения информированности о происходящих вокруг событиях. Другие организации придерживаются другой позиции, согласно которой внешнюю информацию следует добывать по мере необходимости и только в том случае, если она доступна по цене. Так, некоторые венчурные компании в США при стоимости разработок менее десяти тысяч долларов не тратят деньги на поиски информации о возможных аналогах, а сами разрабатывают новые проекты.

Задания:

определите закон организации, действие которого проявляется в данной ситуации;

оцените целесообразность каждого подхода к приобретению информации.

5. Ситуация: создание игорных зон

В 2006 г. в России был принят федеральный закон относительно игорных зон, в соответствии с которым запрещается деятельность заведений игорного бизнеса на всей территории страны за исключением четырех игорных зон в Алтайском и Приморском краях, в Калининградской области, на территории Краснодарского края и Ростовской области (четвертая игорная зона включает в себя часть территории каждого из указанных субъектов РФ). Для каждого заведения игорного бизнеса это, по сути, означает организацию бизнеса с «нуля» на новом месте: строительство зданий, дорог, объектов тепло-, водо-, электроснабжения, перевозка игрального оборудования, организация найма или переезда персонала и т.д. Все это означает необходимость дополнительных крупных инвестиций, которые исчисляются миллионами и миллиардами рублей. На момент принятия данного закона в России действовало огромное множество заведений игорного бизнеса различных по масштабу своего бизнеса: залы игровых автоматов, малые и большие казино, развлекательные центры.

Задания:

определите закон, действие которого проявляется в данной ситуации; сформулируйте и обоснуйте последствия данного закона для малых и

крупных организаций игорного бизнеса?

6. Ситуация: реставрация скрипок

Мастерская по ремонту антикварной мебели кроме реставрации старинной мебели занималась также восстановлением старых музыкальных клавишных инструментов: пианино и роялей. В организации работало 24 человека, в том числе шесть столяров и пять настройщиков роялей. Они были мастерами своего дела и добивались высокого качества реставрации клавишных. Объем заказов оставался значительным, несмотря на отдельные колебания.

51

Однако на определенном этапе директор мастерской сделал вывод об усилении слабо выраженной тенденции снижения спроса на реставрацию пианино и роялей. Тогда он принял решение об освоении нового вида услуг, пользующихся повышенным спросом: реставрации скрипок. Прогнозируя резкое падение спроса на реставрацию скрипок не ранее, чем через год, директор заключил договор на поставку через год технологического оборудования для восстановления старых скрипок. Он также договорился с двумя специалистами из другой мастерской об их переходе через год. Прогнозы оказались верны, и через четыре – пять месяцев количество заказов на реставрацию пианино и роялей уменьшилось на 30%. Заработную плату настройщиков и столяров пришлось сократить.

Возникшее несоответствие между производственными возможностями мастерской и объемом заказов вызвало у специалистов подозрительную настороженность по отношению к директору. Не имея информации о заключенном договоре и предстоящем найме двух настройщиков, они посчитали, что директор попросту не понимает сложившейся ситуации и проявляет халатную беспечность. Они стали самостоятельно принимать заказы на реставрацию скрипок и других старинных струнных инструментов, не поставив директора мастерской в известность. Однако отсутствие специальных навыков и опыта негативно сказалось на качестве работ. Когда в соответствии с планом директора в мастерскую пришли опытные специалисты, и было поставлено специализированное оборудование, репутация мастерской была окончательно подорвана.

Задания:

определите закон, действие которого проявилось в данной ситуации; сформулируйте перечень мер, которые позволили бы, опираясь на

знание законов организации, предотвратить негативное развитие ситуации.

7. Ситуация: рост компании «Дженерал Электрик»

Американская компания «Дженерал Электрик» является международной корпорацией, которая выпускает десятки видов продукции и действует на рынках большинства стран мира. Только за период с 1984 по 1997 год «Дженерал Электрик» осуществила приобрела 44 компании, из них более 20 приобретенных фирм были мало связаны с основной деятельностью корпорации. К настоящему времени «Дженерал Электрик» представляет собой конгломерат, успешно действующий, в т.ч. на рынке страхования, телевизионных услуг, пластиковых карт, медицинского оборудования и др. В качестве ключевого элемента, обусловившего успешность стратегии диверсификации «Дженерал Электрик», можно выделить приобретение компаний, занимающих лидирующие позиции в своих отраслях. Кроме того, «Дженерал Электрик» стремится приобретать не только материальные активы, но и руководителей, обладающих необходимой подготовкой и, самое главное, практическим опытом успешного управления своим бизнесом.

Задания:

определите закон, действие которого проявилось в данной ситуации;

52

проанализируйте взаимосвязь применяемой стратегии диверсификации «Дженерал Электрик» и действующего закона организации.

Работа осуществляется каждым студентом индивидуально. Результат работы над заданиями должен быть выполнен в письменной форме в тетрадях.

Практическое занятие 10

Оценка эффективности организационных структур

Задания 1. Функциональная структура организации

Задания:

заполните пропуски на рисунке; приведите пример подобной структуры из зарубежной или

отечественной практики.

2. Дивизиональная структура организации, ориентированная на

различные виды продукции

Задания:

заполните пропуски на рисунке; приведите пример подобной структуры из зарубежной или

отечественной практики.

53

3. Матричная структура организации

Задания:

заполните пропуски на рисунке;

приведите пример подобной структуры из зарубежной или отечественной практики.

4. Достоинства и недостатки структур организации

55

7.Выполняются пункты 3-4 с позиций менеджеров каждой из вовлеченных компаний.

8.Для каждой из компаний ситуации 2 строятся матрицы «выигрыш - проигрыш». Для построения такой матрицы все варианты отображаются в соответствующих областях координатной плоскости (рис. 2). Выигрыш и проигрыш рассматриваются как материальные (финансовая сторона сотрудничества), так и моральные (душевное состояние задействованных сторон).

Ситуация 1. «Звезда каталога»

Как-то вечером, когда Джулия Бреннер уже собиралась оформить перевод товара из своего отделения в центральный магазин в Нью-Йорке, раздался телефонный звонок. Из центрального магазина звонила помощница по закупкам: «Джулия, мне неприятно тебе это говорить, но ты должна собрать все модели 2030 и сегодня же отправить их мне».

Джулия работала менеджером нескольких спортивных отделов, и модель, о которой шла речь, была шелковой блузкой, пользовавшейся большим успехом: одна штука стоила 75 долл. и с момента получения (десять дней назад) их было продано уже 45 из 96. Джулия уже звонила в Нью-Йорк, чтобы сделать повторный заказ, и получила ответ, что на это уйдет шесть недель.

Стоит ли говорить о том, как расстроил ее этот последний звонок. «С какой стати я буду отправлять вам свой самый ходовой товар?» Ее собеседница, Синди, ответила: «Я знаю, что ты продаешь их в сумасшедших количествах, но мы получили сотни заказов по каталогу, поэтому мы собираем все, что есть в наличии».

«Замечательно, - последовала реплика Джулии. - Мне не платят за продажи по каталогам. Зачем мне терять деньги своего магазина, когда я и сама могу реализовать остатки на следующей неделе?»

Ответ Синди был прост: «Они уже проданы. Эти блузы больше не числятся в запасе». Поняв, что выбора у нее нет, Джулия отправилась в торговый зал, собрала все имеющиеся там блузы, а затем отправила их в НьюЙорк. «Придется доложить об этом менеджеру, - подумала она. - Наверняка пересылка каждой блузки обратно стоит 1 долл. и еще 2 долл. упаковка и

56

отправка на склад для каталога. Я ничего не получаю от этих продаж, а потому не заинтересована в том, о чем они меня просят. Это не только нечестно, это идет в убыток магазину».

Она решила обсудить проблему с Джоном Фридманом, менеджером ее магазина. Тот согласился, что для магазина данная практика слишком накладна, но фирма решила специализироваться именно на продажах по каталогам. «Так хочет руководство, а мы должны подчиниться».

Джулия настаивала на своем: «Тогда почему они требуют, чтобы и в магазинах, и в каталогах был один и тот же выбор товаров? Те, кто покупают по каталогу, не приходят в магазин, чтобы взглянуть на товар. Почему бы не подобрать разные модели?» Фридман ответил: «Джулия, взгляни на проблему с точки зрения магазина. Предположим, какойто товар хорошо продается по каталогу - разве тебе не нравится снижение торговой наценки в магазине, которое при этом происходит? Ты же знаешь правило: если что-то плохо идет по каталогам, скидка назначается там, а лишний товар отправляется в магазины. При этом тебе не вредит ни та скидка, ни лишний товар, не так ли?» Несколько успокоенная, Джулия отправилась назад в свой отдел, но мысли о несправедливости жизни не оставляли ее.

Ситуация 2. «Поздняя доставка»

Компания Joanna Stores – сеть из 500 магазинов женской одежды. Поставщики компании работают несколько небрежно, и зачастую она не обращает внимания на нарушение сроков поставок.

Однако этот осенний сезон начался для компании неудачно. Сбыт остался на прежнем уровне, а объем запасов в отделе женских платьев был выше обычного. В конце августа менеджер по закупкам Карен Кларк проверяла открытые заказы и обнаружила, что заказанная партия от Marie Modes почти на 20 тыс. изделий до сих пор не получена. Она позвонила поставщику и узнала, что платья поступят на несколько дней позже 30 августа – согласованной даты аннулирования заказа. Кларк связалась с Мартином Крафтом, менеджером по сбыту Marie Modes, и сообщила, что магазин не примет заказ, если он не будет получен ранее этой даты. Она получила следующий ответ: «Мы опоздаем с некоторыми моделями, но 80% заказа вы получите 2 сентября. В этом году мы вложили огромные деньги в производство и намерены их окупить».

Кларк немедленно отправила уведомление об отказе от заказа, настаивая на дате 30 августа, но Крафт ответил: «Некоторых изделий пока не хватает, я отправлю вам то, что у нас есть, аннулируете вы заказ или нет». 2 сентября в магазин прибывает 18 тыс. единиц товара от Marie Modes, но платья так и остались лежать в грузовике.

Узнав об отказе от поставки, Крафт пришел в ярость: «Что мне с ними делать, съесть, что ли? Вы выписали нам заказ, мы доставили его практически в срок, так что вы обязаны его принять. В противном случае мы с вами встретимся в арбитражном суде». Реплика Карен: «В таком случае у нас с вами никогда больше не будет никаких дел. Вы пре красно знали, когда должен быть выполнен этот заказ. Если у вас воз никли какие-то трудности, вам следовало

57

заранее проинформировать меня. Вы знаете, что наша компания – один из основных покупателей вашей продукции. Мы нужны вам, так что будьте любезны, избавьте нас от этих товаров, и тогда я обещаю, что в следующем сезоне вы вновь получите большой и «вкусный» заказ».

Требования к оформлению отчета:

Отчет должен содержать:

1)список экспертной группы;

2)пять подробных вариантов решения ситуации 1;

3)анализ вариантов, выбор предпочтительного варианта, обоснование

выбора;

4)матрицу «интерес к себе - интерес к другим» с пояснениями;

5)пять подробных вариантов решения ситуации 2 с точки зрения менеджера одной из компаний;

6)анализ вариантов, выбор предпочтительного варианта, обоснование

выбора;

7)пять подробных вариантов решения ситуации 2 с точки зрения менеджера другой компании;

8)анализ вариантов, выбор предпочтительного варианта, обоснование

выбора;

9)две матрицы «выигрыш - проигрыш» с пояснениями.

Практическое занятие 12

Организационные изменения

Задания 1.Объекты делегирования полномочий

58

Задания:

разделите предлагаемые в таблице виды работ по группам «делегировать следует», «делегировать нельзя»;

объясните Ваше решение.

2. Препятствия к делегированию

Задания:

составьте перечни препятствий для делегирования со стороны руководителя и со стороны подчиненного, заполните пропуски в таблице;

определите способы преодоления указанных препятствий для эффективного делегирования.

3. Ситуация: предоставление скидок в компании «Стройматериалы»

Компания «Стройматериалы» являлась известной торговопромышленной компанией в сфере строительных материалов. Компания насчитывала в своей структуре двадцать филиалов по всей стране. Основным направлением в сфере продаж являлась оптовая продажа строительных материалов и снабжение ими строительных организаций. Структура системы продаж выглядела следующим образом. Директору по маркетингу подчинялись два зональных менеджера, ответственных за продажи на юге и севере страны. Каждому зональному менеджеру были подчинены руководители десяти филиалов в различных регионах. Каждому руководителю филиала подчинялись от трех до пятнадцати торговых представителей в отдельном регионе, в зависимости от размера филиала. Каждый торговый представитель имел право предоставлять скидку покупателям в размере до 3%, руководитель филиала – до 5%, зональный менеджер – до 8%. В случае необходимости решение об увеличении скидки принималось директором по маркетингу.

Во время кризиса после дефолта директор по маркетингу принял решение, что все предложения об уменьшении цены должны представляться ему для утверждения. Это объяснялось необходимостью принятия жестких мер экономии во время кризиса. Данное решение привело к следующим последствиям. Когда во время переговоров обсуждалась цена, торговый представитель не называл окончательную цену и говорил о необходимости согласования цены с руководством. После переговоров он отправлял по факсу срочное сообщение с подробным описанием обстоятельств сделки для возможно более скорого утверждения директором. Запросы о скидках

59

поступали директору по маркетингу большим потоком. Ему часто приходилось выезжать в командировки, и запросы от представителей стали скапливаться у него на столе. В запросах упоминались имена клиентов, которых он никогда не знал, приводились доводы для скидки, которые казались ему неубедительными. На анализ ситуации и принятие решения у директора по маркетингу уходило еще некоторое время. После принятия решения оно проходило через зональных менеджеров и руководителей филиалов пока не попадало к торговому представителю. Тогда торговый представитель связывался с клиентом, чтобы сообщить окончательное решение о цене. Но часто он слышал в ответ: «Увы, слишком поздно, мы нашли другого поставщика». Такое положение не замедлило сказаться на выполнении плана по продажам. Когда квартальные отчеты о продажах поступили директору по маркетингу, он был крайне возмущен невыполнением плановых показателей по зонам и филиалам. Он посчитал главной причиной неумение торговых представителей вести переговоры и производить продажи. Тогда он подготовил соответствующее распоряжение об обучении торговых представителей эффективным продажам. Однако система предоставления скидок клиентам осталась прежней.

Задания:

определите проблему, с которой столкнулась данная компания;

оцените степень централизации в компании до кризиса и после; предложите меры по выходу из создавшейся ситуации и оцените их

с точки зрения централизации.

Работа осуществляется каждым студентом индивидуально. Результат работы над заданиями должен быть выполнен в письменной форме в тетрадях.

2.4. Общие рекомендации по организации самостоятельной работы

Для эффективного освоения дисциплины «Теория менеджмента» предлагаются следующие этапы ее изучения:

-подробное ознакомление с рабочей программой учебной дисциплины с целью уточнения ее структуры, а также определения объема учебного материала, выносимого на самостоятельную проработку;

-изучение лекционного материала, учебной литературы и действующего законодательства для подготовки к практическим занятиям;

-выполнение домашних заданий, которые содержатся в отдельных темах плана самостоятельной работы студентов;

-подготовка контрольной работы;

-подготовка к экзамену.

При подготовке к практическим занятиям на основании лекционного материала и учебной литературы прорабатывается теоретическая часть дисциплины к наиболее важным темам, которые выносятся на эти практические занятия. Кроме этого в процессе подготовки к практическому занятию выполняются домашние задания, которые рекомендованы к некоторым темам курса.