книги / Экономика, организация и планирование производства на предприятии
..pdfлость, насыщение, спад. Понятие жизненного цикла играет важ ную стратегическую роль. Планирование деятельности предпри ятия должно учитывать стадии жизненного цикла.
В практике хозяйственной деятельности предприятия широ ко используют термин «структура жизненного цикла». Струк туру ЖЦТ описывают стадиями (фазами) жизненного цикла про дукции. Обычно выделяют от 4 до 6 стадий жизненного цикла товара.
Первая стадия ЖЦТ — внедрение. На стадии внедрения то вара его производство может быть убыточным, так как объем производства небольшой, маркетинговые расходы велики. Товар испытывает сильное сопротивление рынка. Барьеры входа в ры нок часто высоки. Покупатели продукта не знают. Конкуренты боятся потерять свои позиции на рынке. Товар продвигается мед ленно. Покупатели товара — небольшая группа новаторов. На этой стадии стратегически важно сосредоточиться на защите марки продукции (получение патента), качестве продукции, рекламе, снижении издержек производства, улучшении сервиса.
Вторая стадия жизненного цикла — рост, когда имеет место признание покупателями товара и быстрое увеличение спроса на него, порог рентабельности пройден, продолжает рости прибыль предприятия, расходы на рекламу стабилизируются. Появляется все больше предприятий-конкурентов. Может иметь место сни жение цен за счет снижения себестоимости единицы товара в связи с ростом масштаба производства. На этой стадии стратегически важно уделить внимание модификациям товара, улучшению его качества, увеличению разнообразия сервиса, укреплению систе мы дистрибьюции.
Третья стадия жизненного цикла — зрелость, когда продол жает расти объем производства товара, однако темпы его роста снижаются, так как большинство потенциальных покупателей уже приобрело товар. На стадии зрелости товар приносит неболь шую прибыль, однако резко обостряется конкуренция, что требу ет значительных расходов на рекламу, на поддержание имиджа товара предприятия. На этой стадии стратегически важно уде лить внимание модификациям товара, повышению качества, со вершенствованию сервиса, интенсификации мероприятий по сти мулированию сбыта.
Четвертая стадия жизненного цикла — насыщение, когда, несмотря на снижение цены и использование других мер воздей ствия на покупателей, рост реализации товара прекращается. При быль может продолжать возрастать из-за снижения издержек производства (вследствие повышения производительности труда, уменьшения брака). На этой стадии важно использовать страте гию, продлевающую тенденцию роста оборота (например, орга низация лотерей, конкурсов), важно продолжать использовать стратегию модификации продукции, улучшения качества това ра, совершенствование сервиса, снижения цен.
Пятая стадия жизненного цикла — спад, когда резко снижа ются реализация товара и получаемая прибыль. Посредством мо дификации товара, снижения цены, иных мер стимулирования сбыта удается в определенных случаях предотвратить полный спад и даже ввести товар в стадию второго насыщения. Однако в ко нечном счете наступает еще более глубокий спад, товар снимает ся с производства. Базисной стратегией на этой стадии может быть диверсификация. Переход от одной стадии к другой проис ходит без резких скачков, поэтому специалисты службы марке тинга должны внимательно следить за изменением темпов про даж и прибыли, чтобы определить границы стадий жизненного цикла товара и, соответственно, вносить изменения в стратегию предприятия. Важно определить стадию насыщения и, еще более важно, — спада, поскольку поддерживать такой товар весьма убы точно, а в престижном плане даже вредно.
При разработке и проведении в жизнь предприятием товарной стратегии надо учитывать различия ЖЦТ в различных географи ческих секторах рынка. Один и тот же товар может находиться в различных стадиях цикла на разных рынках, что дает возмож ность предприятию маневрировать товарами.
Оптимальным можно считать следующие соотношенее номен клатуры товаров по каждой стадии жизненного цикла: первая стадия — 10%; вторая стадия — 20; третья стадия — 40; четвер тая стадия — 20; пятая стадия — 10.
Концепция ЖЦТ — важный элемент товарной стратегии пред приятия, управления номенклатурой предприятия и ее ассорти ментом, которую безусловно необходимо учитывать в общей стра тегии предприятия.
13.3.Бизнес-планирование на предприятии
13.3.1.Производственное планирование
Вопросы организации производственного планирования на предприятии в условиях как плановой, так и рыночной экономи ки фактически одни и те же, изучались всегда, и прежде всего крупными предприятиями. На таких предприятиях без планиро вания работы производственных подразделений обойтись нельзя в принципе. Например, на крупных предприятиях Японии про изводственные запасы (заделы) в основных производственных цехах рассчитаны на 4 часа работы, т. е. вся цепочка цехов рабо тает «с колес». Наличие минимальных запасов на предприятии предполагает, что производственное планирование должно быть исключительно четким.
В нашей стране, особенно в 1992—1995 гг., было столько кри тики плановой системы управления производством, что предпри ятия, даже крупные, фактически низвели производственное пла нирование до уровня сбора оперативных данных о результатах работы производственных подразделений и предприятия в целом. Фактически перестал разрабатываться такой документ текущего технико-экономического планирование, как техпромфинплан (план технического, промышленного, финансового развития пред приятия). Часто российские предприниматели утверждают, что в своей работе не используют такой инструмент управления произ водством, как производственное планирование, не разрабатыва ют производственный бизнес-план предприятия, но процветают. Особенно это характерно для предприятий сферы обслуживания. Однако достигается это за счет обмана потребителей услуг, гото вой продукции, резкого снижения их качества, а также неупла ты налогов. Фирмы в странах с развитой экономикой изучали опыт производственного планирования в СССР и с учетом его раз рабатывали рекомендации по содержанию производственного планирования на своих предприятиях. Например, американская автомобильная компания «Крайслер» основные задачи производ ственного планирования определила следующим образом:.
распределение плановой производственной программы пред приятия по его структурным подразделениям как на корпо
ративном уровне, так и в рамках однолинейных структур управления,иначе говоря, речь идет об установлении при нципов распределения производственной программы меж ду филиалами компании «Крайслер» (корпоративный уро вень) с целью обеспечения относительно равномерной за грузки территориально обособленных подразделений (или планирование ликвидации фирмы). В нашей стране, напри мер, Московский автомобильный завод (ЗИЛ), тольяттинский автомобильный завод имели филиалы. Однолинейная структура — это распределение производственного задания в рамках одного предприятия по цехам, участкам; доведение до каждого уровня управления перечня конкрет ных плановых показателей, например, продуктивности труда (производительности труда), показателей качества выпус каемой продукции; обеспечение штабным службам предприятия возможности
оперативного управления за счет формирования постоянных информационных каналов прохождения плановой информа ции в рамках обратной связи (т. е. диспетчеризация произ водства и ведение достоверной статистической отчетности).
Американские учебники в разделе «производственное плани рование» рекомендуют:
разрабатывать производственную программу корпорации (фирмы) на год или иной календарный период; разрабатывать сквозные планы-графики выполнения работ по объектам (заказам); устанавливать производственные программы подразделени ям предприятия;
разрабатывать техническое задание по заказам; устанавливать индивидуальные задания исполнителям (в разных формах);
Все это — советское внутрипроизводственное планирование. В условиях кризисного функционирования предприятия про
изводственное планирование имеет определенные особенности. Оно сконцентрировано на:
рационализации ресурсного обеспечения производства, т. е. нахождения оптимальных вариантов материально-техничес кого обеспечения производства на предприятии;
техническом развитии предприятия, причем речь идет толь ко о двух элементах: освоении новой продукции и лучшем использовании уже имеющихся передовых технологий, так как на техническое перевооружение производства средств нет; организации взаимодействия подразделений предприятия; контроле за качеством выпускаемой продукции; разработке планово-нормативной документации.
Особенности производственного планирования на предприяти ях в условиях сегодняшней экономической ситуации в России следующие:
•ориентация на необходимость планирования в режиме край не нестабильной производственной загрузки; высокая потенциальная вероятность нарушения планиро
вания сроков и объемов ресурсного обеспечения производ ства по причинам чисто финансового характера (нет средств на оплату сырья, материалов, электроэнергии); ориентация преимущественно на краткосрочное планиро вание в позаказном разрезе; необходимость использования специальных подходов к пла
нированию производительности труда и качества продукции; постоянный контроль за производством.
Производственное планирование должно быть обеспечено пла ново-нормативными документами. Во-первых, обязателен ком плект внутренних нормативно-методических документов, обеспе чивающих регламентацию процесса управления;
планирование оперативного управления и контроля по каж дому самостоятельному направлению производственной де ятельности. Это особенно важно для кризисных предпри ятий, выпускающих несколько разнородных изделий, на пример подшипниковый завод изготавливает подшипники и печет хлеб, имеет участок автосервиса и участок розлива
воДНи; материально-техническое обеспечение производства;
управление производительностью труда, как правило, на
ниЗовоМ уровне; управления качеством продукции.
Во-вторых» комплекс внутренних нормативно-методцческих документов, отражающих перечень норм, нормативов и показа
телей по конкретным направлениям производственной деятель ности, а именно:
лимиты расхода материалов на производство отдельных из делий; нормы номинальной производительности труда рабочего,
работника даже в условиях неполного использования рабо чего времени; общегосударственные требования к техническому уровню
продукции (ГОСТ — в промышленности, СНиП — в строи тельстве).
На предприятии должны быть документы, закрепляющие фун кции и обязанности штатных, функциональных подразделений и конкретных руководителей.
Производственное планирование тесно связано с технологичес ким и информационным обеспечением производства, иными сло вами, с совокупностью технологических разработок и научно-тех нической информации, поступающей от специализированных служб и направленной на повышение экономической эффектив ности производства.
Основными задачами технологического и информационного обеспечения являются:
снижение себестоимости изготовления продукции за счет применения более дешевых материалов и товарозаменителей; снижения энергоемкости производства; повышение качества продукции за счет технического со
вершенствования конструкции изделия, применения совре менных технологических материалов, оборудования, тех нологических процессов; повышение эффективности производства на предприятии за
счет рационализации организации производства. Например, концентрации производства и соответственно экономии на кладных расходов, использование новых методов организа ции труда и управления в операционном режиме, т. е. на уровне выполнения отдельных операций.
Производственное планирование тесно связано с материальнотехническим снабжением производства, обеспечивая его рацио нализацию, предусматривая концентрацию производства комплек тующих изделий на своих производственных площадях, тем са
мым сокращая транспортно-заготовительные расходы, что осо бенно актуально в условиях кризисного предприятия.
Производственное планирование связано с управлением про изводства в операционном разрезе. Операционный менеджмент подразумевает методологию управления конкретными производ ственными операциями, с целью сокращения затрат на подготов ку к операции, на выполнение операции, на контроль за качест вом выполнения операции.
Производственное планирование связано с продуктивностью производства, т. е. с комплексом показателей, определяющих конечную финансовую эффективность производства отдельного вида продукции или самостоятельного процесса, или эффектив ность работы предприятия в целом.
Производственное планирование связано с управлением качес твом продукции. Причем на большинстве предприятий стоит за дача не повышения качества продукции до уровня мировых стан дартов, а задача обеспечения ее бездефектности.
Результатом производственного планирования на предприятии яв ляется такой плановый документ, как производственный бизнес-план.
13.3.2. Значение, функции и типы бизнес-планов
Определение и обоснование конечной цели производства и ло кальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес-планирования на предпри ятии.
Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ об щего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показа телей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана — это ответная реакция на совершающиеся со бытия. Работа по плану — это возможность предвидеть, а при необходимости — предупредить характер и содержание прибли жающихся событий.
Бизнес-план — это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью ко торого можно контролировать и управлять производством. Биз нес-план — это документ, представляющий собой результат ком
плексного исследования всех сторон производственной и коммер ческой деятельности предприятия.
Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.
В практике планирования выделяют несколько типов бизнеспланов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:
1. Производственный (внутренний) бизнес-план, который не обходим для планирования и прогнозирования деятельности пред приятия; для определения целей развития в предстоящем плано вом периоде для решения проблем, с которыми предприятие стал кивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный биз нес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обес печения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой дел ительности, с учетом конъюнктуры рынка.
2. Инвестиционный бизнес-план, который является инструмен том для привлечения инвесторов. Он предусматривает строитель ство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (ка питальные вложения). В инвестиционном плане должны быть мак симально учтены главные интересы кредиторов — обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за поль зование им. Многие банки, инвестиционные структуры разрабо тали соответствующие стандарты, формы инвестиционных биз нес-планов.
3. Бизнес-план финансового оздоровления, который составля ется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособ ности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обыч но в период наблюдения или внешнего управления его имущест вом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и слож ный период согласования с кредиторами, с собственниками не платежеспособного предприятия. Порядок согласования, струк тура бизнес-плана и методика его становления разработаны и ут верждены Федеральным управлением по делам о несостоятель ности (банкротстве) предприятий.
4. Бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомас штабных проектов развития действующего производства.
В этой теме освещается производственный бизнес-план пред приятия.
Успехи производственно-хозяйственной деятельности предпри ятия во многом определяются качеством производственного биз нес-планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каж дое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование — это процесс раз работки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.
Производственное бизнес-планирование выступает как зара нее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки вы полнения работ по производству и реализации той или иной про дукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планиро вание дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Производственное бизнес-планиро вание основывается на комплексном анализе результатов деятель ности предприятия за предыдущие временные периоды и направ лено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.
Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фир мы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большо го труда на формальное планирование. Они считают внутрихо зяйственное планирование ненужным, ибо и так получают боль шую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в резуль тате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако этот временный успех, часто не зависящий от результатов их произ водственно-хозяйственной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важ ных, долговременно действующих благоприятных факторов для предприятия, прежде всего оно помогает снизить риск при при нятии решения.
Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, пред приятие должно постоянно заниматься-сбором и анализом огром ного количества информации об отрасли, конкуренции и учиты вать все это при разработке производственного бизнес-плана, по вышая тем самым реальность достижения поставленных целей.
В производственном бизнес-планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тен денции развития, так и активный поиск альтернативных реше ний, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.
Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планиро вание учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обес печивающие благоприятные условия для нормального функцио нирования и развития предприятия.
13.3.3. Этапы разработки производственного (внутреннего) бизнес-плана
Производственный бизнес-план (ПБП) может быть как неболь шим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
Конкретный набор разделов бизнес-плана определяется прежде всего масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических и финансовых ресурсах.
Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руко водства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых мас штабов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципа ми детализации их отдельных разделов.
При разработке производственного бизнес-плана надо учиты вать, что это всегда интеграционный процесс, предусматриваю щий внесение изменений на основе новой информации и приме нение различных вариантов производственно-хозяйственной дея