Стратегический менеджмент / САМ. РАБ

I. Формулировка миссии.

Миссия. Определить в какой отрасли (сфере) бизнеса действует предприятие. Каково его предназначение и "сверхзадача" на какие рубежи оно должно выйти в будущем?

II.Анализ внешних условий формирования стратегии.

Стратегические зоны бизнеса. В каких стратегических зонах бизнеса (СЗБ); Strategic Business Area (SBA) действует предприятие, и какие новые СЗБ перед ним открыты (выделить не менее четырех СЗБ). По каждой СЗБ охарактеризовать: рынок, продукцию, технологию. Оценить потенциал СЗБ: текущую долю рынка, занимаемую предприятием; перспективы роста; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень нестабильности (угрозы); главные факторы успешной конкуренции (возможности).

Анализ циклов спроса. По любым двум СЗБ (при необходимости по одной, трем и т.п.) построить кривую спроса по стадиям: зарождение; ускорение; роста; замедление роста; зрелость; затухание.

Анализ жизненных циклов продукции. По одной-двум СЗБ построить жизненные циклы продукции, удовлетворяющей спрос, по фазам: от зарождения идеи до снятия с производства.

Анализ технологии. Определить тип технологии, применяемой для выделенных видов продукции: стабильная, изменчивая, плодотворная. Построить жизненные циклы действующих и возможных новых технологий.

Матрица Бостонской консультативной группы. Поместить выделенные СЗБ в квадраты матрицы: "дойная корова", "звезда", "дикая кошка", "собака", исходя из оценки доли рынка и перспектив роста. Дать рекомендации о ценности СЗБ для предприятия.

III. Выработка новых целей и стратегий.

Формулировка стратегических целей для предприятия в целом. Определить горизонт стратегического планирования, соответствующий специфике предприятия. Сформулировать стратегические цели по агрегированным (обобщенным) показателям для предприятия в целом: позиция на рынке; объемы и ассортимент выпускаемой продукции и услуг; лидерство в области технологии; выход на внешние рынки и т.п.

IV. Выбор стратегии роста.

Формирование стратегического набора (portfolio planning) для предприятия. Для этого выбрать СЗБ, в которых предприятие намерено действовать (с привязкой к построенной ранее Бостонской матрице), определить тип эталонной стратегии: концентрированный рост; интегрированный рост; диверсификация; сокращение.

Формулировка стратегических целей. По каждой из выбранных СЗБ сформулировать стратегические (долгосрочные, среднесрочные) цели в области маркетинга, производства, внедрения новой технологии, финансов.

Выбор стратегии адаптации. Определить тип стратегии адаптации: опережающая; оборонительная; анализирующая; реагирующая (в целом для предприятия и/или по СЗБ).

Выбор стратегии конкуренции. Определить тип стратегии конкуренции: отличие; лидерство по стоимости; сосредоточение (в целом и/или по СЗБ).

Выбор международной стратегии. Определить целесообразность и время выхода на внешний рынок: экспорт продукции; импорт сырья и материалов; импорт технологии; иностранные инвестиции; международное сотрудничество и т.п. (в целом и/или по СЗБ).

Формулировка тактических и операционных целей. По одной-двум СЗБ сформулировать (выборочно в качестве примеров) тактические цели, дающие ориентиры для годового планирования (по инвестициям-3-ч летнего планирования) и операционные цели как основу для оперативного планирования и текущего контроля.

V. Реализация стратегии.

В пункте V основные проблемы сформулировать в виде их "диагностики", имея в виду поиск конкретных решений при выполнении последующих заданий.

Организационная структура. Соответствует ли действующая организационная структура новой стратегии, когда следовало бы провести реорганизацию? Должен ли быть изменен "организационный механизм" системы управления (система внутрифирменного планирования, формы контроля и т.п.) при переходе к новым стратегиям? Следует ли проводить перестановку или новый набор кадров? Каких категорий работников не хватает?

Руководство. На кого следует возложить ответственность за реализацию стратегии? Какие новые задачи следует решать и как перестраиваться руководителям высшего звена?

Оргкультура. Соответствует ли культура, существующая в организации, новой стратегии. Какие следует провести организационные изменения?

Другие проблемы. Какие другие проблемы являются критическими? Где должен быть обеспечен решающий перелом в работе: качество; эффективность; техническое перевооружение; квалификация кадров; дополнительные инвестиции; отношения с внешними организациями и т.п.? когда?

Оригинальные выходы. Какие необычные, неожиданные действия могли бы способствовать стратегическому успеху предприятия. Проявите воображение и предложите для обсуждения оригинальные ходы.

Примечание: В качестве исходной информации для выполнения задания ниже предложены случаи из практики работы российских предприятий.