книги / Управление качеством

♦Определен ли перечень данных о качестве, требования

ипроцедуры по их идентификации, сбору, анализу, хранению, ведению и доступу?

♦Вырабатываются ли предупреждающие и корректирующие воздействия по результатам анализа?

Для ответов на данные вопросы необходимо рассмотреть диаграммы соответствующих процессов с точки зрения соответствия типовой диаграмме управления процессом (рис. 6.15).

При проведении этого шага анализа используют дополнительные поля в описаниях блоков и сами диаграммы.

Незаполненное дополнительное поле, например Нормативный документ, указывает на отсутствие соответствующего нормативного документа, поддерживающего данный процесс (операцию).

Диаграммы процессов ФМ сравнивают с типовой диаграммой управления процессом (см. рис. 6.15). На конкретных диаграммах процессов должны быть блоки, выполняющие функции управления (аналогичные блокам А2– А5 на рис. 6.15), отсутствие тех или иных блоков или стрелок будет означать отсутствие в рассматриваемом процессе соответствующих функций или элементов управления. Например, отсутствие стрелки, соответствующей стрелке обратной связи от блока А4 в блок А1 на типовой диаграмме (см. рис. 6.15), будет свидетельствовать о неуправляемости целей процесса, отсутствие блока, аналогичного А4, − об отсутствии сбора анализа о состоянии процесса и его управляемости и т.д. Наличие точек контроля (контрольных операций) выявляется при рассмотрении декомпозиции соответствующего блока: если есть операции на дочерней диаграмме, где появляются стрелки с информацией, то тогда точки контроля определены, если таких операций нет − контрольные точки не определены.

Перечень и содержание глоссариев стрелок от А4 к А5 должны описывать состав информации, подлежащий анализу. Содержание глоссариев стрелок обратных связей по управлению должно точно описывать корректирующие и предупреждающие воздействия. На рис. 6.16 приведен пример неправильной организации процесса:

363

На данной диаграмме информация о состоянии работ собирается только о процессе разработки КД (стрелка 03 из блока A3), информации о ходе других процессов (из А1 и А2) на диаграмме нет. В результаты анализа такой диаграммы должно быть записано: «В операциях “ А1” и “ А2”» отсутствует информация о ходе выполнения.

На третьем шаге при анализе процессов на наличие ответственности используются дополнительное поле Кто контролирует и типовая модель системы качества. Незаполненные поля для блоков, описывающих операции (действия), не имеющих декомпозиции, свидетельствуют об отсутствии контроля при выполнении данной операции (действия).

Полный перечень необходимых элементов матрицы ответственности для каждого процесса (операции) (КТО исполняет, руководит, отвечает, организует, получает информацию) получают из соответствующих диаграмм типовой модели системы качества. Недостающие элементы вносят в результаты анализа. Результаты выполнения шага оформляются аналогично первому шагу.

При анализе процессов необходимо обращать внимание на возможность их реинжиниринга.

Принцип 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну – происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.

366

Принцип 2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании – все это приводит к значительному повышению их отдачи.

Принцип 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

Принцип 4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от требования потребителя. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными, они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты – каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Принцип 5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п. И если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматрива-

367

ет товар, оплачивает его и передает конструкторам, все это достаточно расточительно и медленно.

Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

Принцип 6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга – сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых – контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

Принцип 7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, – это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п. 5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

Принцип 8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

368

Очевидно, что одновременная реализация большого числа принципов приводит к большому выбору вариантов реализации. Для их оценки и выбора оптимального варианта разрабатывается набор альтернативных вариантов моделей «как должно быть».

Анализ альтернативных вариантов начинается с оценки стоимости и оценки оптимальности организации процессов по загрузке отдельных механизмов с целью определения возможного определения очередей или простоев каждого из механизмов. Для этого можно использовать встроенный во многие инструментальные средства моделирования аппарат оценки загрузки механизмов − так называемую технологию ABC-анализа.

Следующим шагом анализа должна быть оценка эффективности разработанных вариантов реинжиниринга. По результатам анализа выбирается оптимальный реинжиниринг процессов и строится модель «как должно быть».

6.13. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

После проведения анализа процессов руководитель организации (или ответственный представитель руководства по качеству) должен утвердить отчет с указанным перечнем замечаний по ФМ «как есть». Утвержденный отчет должен быть техническим заданием на разработку ФМ процессов «как должно быть».

Построение ФМ должно проводиться в соответствии с диаграммой на рис. 6.17. В процессе построения в модель вносятся недостающие блоки, стрелки, диаграммы, при этом возможно существенное изменение диаграмм ФМ «как есть».

Документирование процессов организации осуществляют путем генерации отчетов из ФМ. Набор отчетов позволяет получить следующую информацию:

♦перечень и описание процессов, подпроцессов и операций организации;

♦перечень функций подразделений организации;

369