равлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работни­ ков, социальные установки в коллективе и малых группах. Кос­ венное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.

Как отмечает В. И. Кнорринг [56, с. 50], современное общест­ венное производство России ощутимо страдает из-за слаборазви­ той системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократичес­ ких сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.

16.2. Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя ло­ гике изложения данного вопроса М. Месконом [76], можно вы­ делить два основных этапа функции организации.

1.Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ ных подразделений.

2.Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возмож­ ность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.

1.Построение организационной структуры: выделение под­ разделений, определение их состава, задач и функций. Процесс построения организационной структуры подробнее рассмотрен в главе 13.

2.Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достига­ ется путем разработки положений о структурных подразделениях

иинструкций, определяющих внутренний порядок, границы де­ ятельности каждого* подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность долж­ ностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа уп­ равления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных ка­ честв людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конк­ ретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реа­ лизуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разраба­ тываются также нормы, правила действия и взаимодействия под­ разделений и служб. Таким образом, второй этап —это предусмот­ рение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений —распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные за­ дачи обеспечения технического, организационного и экономи­ ческого регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные пара­ метры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля —принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля —это реакция на отклонение. Функция орга­ низации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осущест­ вляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регла­ ментированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

16.3. Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов дея­ тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­ низована. Существует ряд принципов, которыми следует руковод­ ствоваться в процессе выполнения функции организации [50]:

1)неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми

входе планирования;

2)поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или под­ разделения;

3)координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­ шений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­ лать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4)единство цели —каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5)использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляе­ мости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудни­ ком и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения ме­ неджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

16.4. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Средством для достижения нормальных вза­ имоотношений между уровнями управления является делегиро­ вание полномочий.

Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал вы­ полнить.

Наполеон Бонапарт

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

•разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия д ля ре­ шения стратегических и перспективных задач управления;

•повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

•активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их» обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализа­ ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­ емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­ мочий [76]:

1)классическая —передача полномочий сверху вниз. Полно­ мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­ дителем подчиненному;

2)современная —принятие полномочий. Полномочия счита­ ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­ дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­ бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

•поручение работникам индивидуальных конкретных за­ даний;

•предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

•формулирование обязательств подчиненных выполнить по­ рученные им задания.

Кчислу основных принципов рационального делегирования

вменеджменте относятся:

•единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

•соответствие —состав задач должен соответствовать харак­ теру полномочий сотрудника;

•координация —состав полномочий должен динамично кор­ ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

•достаточность —масштабы ответственности не должны пре­ вышать индивидуальные возможности сотрудника;

•мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ ности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие —это организационно закрепленное ограничен­ ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­ лия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­ вышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже пол­ номочия высшего руководства ограничены законами, культур­ ными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ ные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые не­ посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ ции, называемую цепью команд (рис. 16.1).

Штабные полномочия —это право советовать или помогать ру­ ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

•рекомендательные;

•обязательного согласования;

•параллельные;

•функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ ванию линейного руководства.

Рис. 16.1. Цепь команд

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ ные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (администра­ тивного) аппарата в организациях. В связи с различными полно­ мочиями выделяют следующие основные разновидности адми­ нистративного аппарата:

•консультативный;

•обслуживающий;

•личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руко­ водства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Мотивация —процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать.

Стимулы используются людьми давно. В Древнем Риме «сти­ мулами» назывались шесты, используемые возницами для управ­ ления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее вре­ мя понятие «стимулы» имеет несколько значений.

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физичес­ кое, материальное) воздействие на людей с целью непосред­ ственного влияния на результаты труда, активизацию деятель­ ности работников.

Мотивация - более широкое понятие, которое можно рас­ сматривать в двух аспектах:

1)как психологический процесс, начинающийся с физиоло­ гической или психологической нехватки или потребности, кото­ рая активизирует поведение или создает побуждение, направлен­ ное на достижение определенной цели или вознаграждения [69];

2)как определение и создание условий, причин, побуждаю­ щих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Эволюция мотивации характеризуется развитием от простей­ ших форм физического, силового принуждения к труду (в рабов­ ладельческом, феодальном обществе) к простым и прагматичным первоначальным теориям (в начале существования современных крупных организаций), а от них к современным теориям, осно­ ванным на понимании психологии человека, его поведения, про­ цессного характера мотивации.

Самый старый способ воздействия на людей с целью побу­ дить их выполнить определенную работу —метод «кнута и пряни­ ка». Возможность использования такого метода была обусловле­ на низкими экономическими и социальными условиями жизни работников, отсутствием их правовой защищенности.

Правительство Петра I широко использовало «приписку» к казенным и некоторым частным заводам государственных крестьян (селами, уездами и даже городами). Использовали труд и наемных рабочих. В описании посещения московской полотня­ ной мануфактуры камер-юнкер Берхгольц отмечал, что заработок наемных рабочих «почти не превышает того, во что обходится со­ держание арестанта» [2].

По отзыву самого правительства наемным рабочим «заработ­ ная плата платится малая, только для пропитания» [2]. Помимо общего снижения размеров жалованья, хозяева использовали систему штрафов и выдачу жалованья натурой.

Условия труда «работных людей» почти не отличались от ус­ ловий, в которых работали крепостные. Для тех и других рабочий день начинался за полтора часа до восхода солнца и кончался че­ рез час после заката, доходя летом до 15 часов. За недоделки ос­ тавляли в ночную смену. По субботам чинили инструмент. Как правило, работа велась в неприспособленных, грязных помеще­ ниях.

Как и крепостные, наемные рабочие подвергались телесным наказаниям. «Ослушников и ленивых, —читаем в царской грамо­ те, - смотря по вине, смирять батогами и плетьми, и железами». В записи при найме оговаривалась «безленостная работа» на предприятии на определенный срок, подчинение «без всякого прекословия» владельцу, его приказчикам, жене и детям. Ушед­ шего до срока возвращали, и «наказывал на теле» заводчик.

Не отпускать обученных рабочих помогал указ об обязатель­ ной трехлетней отработке после семилетнего ученичества [2].

Причем до XX в. не только в России, но и в странах Запада люди работали по 10 — 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирую­ щим фактором. Согласно их трактовке люди — чисто экономи­ ческие существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и т.д.

Но уже к началу XX в., хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. У. Тейлор и его сторонники осознали неэффек­ тивность заработков на грани голода. Была определена «доста­ точная дневная выработка», а труд сверх этой нормы оплачивал­ ся пропорционально его величине. В результате резко возросла производительность труда, усилившаяся специализацией, стан­ дартизацией и применением новых технологий.

По мере улучшения жизни людей «пряник» не всегда застав­ лял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации. В начале XX в. «теория подсозна­ тельного» 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу об­ ратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всег­ да поступают рационально.