книги / Управление предприятием

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

TQM. Кейс «КАМАЗ»

Нюансы проектирования 75 % всех возможных ошибок и проблем возникает на этапах мар-

кетинговых исследований, проектирования и подготовки производства. Устранение этих ошибок происходит уже на производстве или хуже – в эксплуатации. Это до 80 % потерь. Поэтому основные показатели качества закладываются в процессе инжиниринга.

В «КАМАЗ» внедрена система проектирования и подготовки производства, созданная по принципу параллельно-последовательных работ. Система управления инженерными данными помогает контролировать планирование, соблюдение процедур, отслеживание работ по проекту в реальном времени, структурирование и хранение материалов.

Работы по новому продукту ведутся по системе «ворота качества», а координирует их оперативный комитет по продуктам.

Следующий этап – работа с поставщиками по обеспечению высокого и стабильного качества комплектующих изделий и материалов. Меры «КАМАЗ» по отношению к поставщикам:

–оценка поставщиков;

–аудит СМК поставщиков, в том числе проверка условий производства;

–одобрение производства автокомпонентов;

–совместное решение проблем, касающихся качества покупной продукции;

– периодические встречи, совещания, обучение и конференции

споставщиками;

–содействие в участии в программах поддержки промышленности и предпринимательства, реализуемых в Республике Татарстан;

–оперативное взаимодействие с поставщиком через портал закупок «КАМАЗ».

Качественное производство.

Следующий этап управления качеством – собственно производство. На нем применяются так называемые «петли качества», включающие четыре основные составляющие.

Петля качества № 1 работает там, где непосредственно создается продукт. Она подразумевает выполнение операций по стандартным

операционным картам, визуализированным приложениям к ним, а также соблюдение принципа «трех НЕ»:

251

–не бери дефектный продукт;

–не делай брак сам;

–не передавай брак потребителю.

Таким образом, рабочий осуществляет самоконтроль, а для подтверждения качества ставит клеймо, штамп или подпись. При возникновении дефекта регламентирована остановка производственного процесса до устранениядефектаи причинего возникновения – «Стоп-Качество».

Петля качества № 2 исключает возможность перемещения дефектов на следующие операции. На основании стандартной операционной карты контролер проводит осмотр изделий в так называемых «воротах качества». Все обнаруженные дефекты отображаются на доске качества.

Петля качества № 3 заключается в проведении ежедневного выборочного аудита продукта и процессов изготовления деталей и сборочных единиц. Осуществляетсяспециалистамитехнологическихслужбзаводов.

Петля качества № 4 – это аудит качества продуктов, готовых к отправке потребителю. Независимые аудиторы, уполномоченные в вопросах качества, проверяют готовый продукт с точки зрения потребителя, руководствуясь стандартизованными листами проверки.

«Работа» петель качества достигается в том числе за счет «низового звена управления» – мини-бригад рабочих (от 5 до 8 человек).

Бригадиры освобождены от выполнения производственных задач. Это позволяет им концентрироваться только на совершенствовании процессов. Деятельность бригад связана с выявлением отклонений, обеспечением безопасности труда и порядка на рабочих местах.

Кроме того, в каждом производственном цехе «КАМАЗ» постоянно действуют KVP-группы, которые:

–оценивают результаты работы;

–намечают мероприятия по улучшению;

–определяют ответственных за их проведение;

–выявляют проблемы и дефекты, устранение которых является первоочередной задачей;

–назначают руководителей 8D-команд – временных рабочих групп по устранению конкретного дефекта.

Настроена и работает система коммуникации по проблемам качества. Впервые проблема обозначается на ежедневном цеховом совещании по качеству. В зависимости от ее причин и влияния на качество конечного продукта принимается решение о передаче проблемы на следующий уровень управления.

252

Роль качественного сервиса.

Самый главный и близкий к потребителю этап – эксплуатация

исервис. Он предполагает, что:

–автомобиль должен соответствовать требованиям заказчика по комплектации;

–в процессе эксплуатации техники должно быть как можно меньше дефектов;

– выявленные дефекты должны устраняться профессионально и оперативно, с применением качественных запасных частей.

Поэтому в «КАМАЗ» работают с дилерами и сервисными центрами. В рамках проекта по цифровизации внедряется электронный паспорт («цифровой двойник») продукта. Он призван обеспечить полную прослеживаемость и идентификацию продукта в сервисных центрах и таким образом увеличить скорость реакции сотрудников отделов сервиса и складов запчастей на запросы потребителей.

Планирование, прогнозирование и осуществление всего цикла продаж производятся централизованно в режиме реального времени.

Все внимание сотруднику.

Еще один приоритет – создание благоприятной среды, способствующей вовлечению персонала в процесс постоянного улучшения продукции. Компания концентрирует усилия на том, чтобы каждый работник осознавал свою ответственность за качество.

Обучение – один из ключевых способов развития сотрудников. Оно направлено на формирование компетенций, необходимых компании сегодня и в будущем. Обучение персонала ориентировано на:

–поддержку стратегии компании;

–повышение качества и производительности;

–выполнение работниками требуемых стандартов работы;

–улучшение командного и межфункционального взаимодействия;

–соблюдение требований законодательства.

При приеме на должность руководителя, специалиста или простого рабочего все без исключения знакомятся с политикой и стандартами

вобласти качества.

В«КАМАЗ» действует система мотивации, направленная на поощрение руководителей за выполнение KPI. Показатель «качество» имеет значительный удельный вес и зависит от достижения стратегических целей, включающих:

– удовлетворенность автомобилем в момент покупки;

– удовлетворенность автомобилем в период эксплуатации;

– удовлетворенность потребителей сервисным центром.

253

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Управление изменениями (Сhange management)

По статистике 70 % проектов по внедрению изменений проваливаются.

В большинстве случаев реализация первых этапов проекта изменений снижают производительность предприятий. Изменения реализуются не в полном объеме, а предприятия терпят убытки.

Поэтому вопрос, как организовать трансформационный процесс, чтобы достичь запланированных результатов (в условиях нестабильной внешней среды) актуален.

Методика управления изменениями посвящена организации перехода компании из текущего состояния в желаемое.

Наиболее популярен сегодня подход Джона Коттера.

Джон П. Коттер родился в 1947 году. Окончил Массачусетский технологический институт. Известность ему принесли книги «Суть перемен» (The Heart of Change), «Корпоративная культура и произво-

дительность» (Corporate Culture and Performance).

Джон Коттер преподавал управление переменами в Гарварде

иизучал причины неудачных попыток изменений в компаниях. Совместно с Леонардом Шлезингером он сформулировал четыре причины сопротивления сотрудников изменениям: свой интерес, непонимание

инедостаток доверия, иная оценка ситуации, недостаточная готов-

ность к изменениям. В основе его подхода – идея о том, что в основе перемен лежит изменение отношения.

В1995 году он описал процесс управления изменениями, включающий восемь этапов:

1. Создать атмосферу безотлагательности действий. То есть разрушить «зону комфорта» сотрудников, противодействовать ощущению удовлетворенности существующим положением.

2. Сформировать влиятельную команду реформаторов. В управлении должны помогать тщательно подобранные лидеры.

3. Создать видение (образ желаемого будущего). Оно должно быть ясным, доступным для понимания, желаемым, реально достижимым.

4. Пропагандировать новое видение как можно проще, живее, чаще, привлекательнее.

5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь, устранив барьеры, дав людям свободу, чтобы они смогли работать лучше.

254

6.Достичь ближайших целей, чтобы продемонстрировать неоспоримые успехи. Успех «ранней пташки».

7.Не расслабляться. Закрепить достижения и расширить преобразования.

8.Закрепить новые подходы в культуре организации. Необходимо показать, что новые методы лучше старых. Новые нормы и ценности должны быть усилены.

По мнению Коттера, причина основного количества неудач преобразований в несоблюдении последовательности шагов или пропуске отдельных этапов.

В 2012 году автор трансформировал свою модель изменений «сверху вниз» и предположил, что изменения происходят благодаря личному интересу людей, объединенных в сеть, а иерархическая структура организации поддерживает стабильные условия работы (книга «Ускорение перемен»).

Модернизированная модель Коттера (цикл «ускорители изменений»):

1.Выполняйте шаги одновременно и непрерывно.

2.Из заинтересованных сотрудников сформируйте большую сеть для управления «снизу вверх». Она – двигатель изменений.

3.Действуйте гибко внутри сети и ловко вне ее, но в сочетании

страдиционной иерархией.

4.Стратегия – динамическая сила: постоянно ищите возможности, выявляйте инициативы, извлекая выгоду и быстро, эффективно завершая их.

Роль лидера и менеджера в процессе изменений

Коттер разделяет понятия «лидерство» и «управление». По его мнению, лидер дает видение, идеи, он вдохновляет. А менеджер воплощает идеи в жизнь, обеспечивая связь между «верхом» и «низом». Руководитель распространяет программу лидера так, чтобы она структурировала организацию.

Подход управления изменениями декларирует, что изменения затрагивают сразу несколько сфер жизни компании: технологии, процессы, сотрудники. Часто фокус только на одной из этих составляющих заканчивается для компаний плачевно. Согласно исследованию консалтинговой компании McKinsey (2008 года), ключевыми факторами неудач любых программ трансформации являются сопротивление сотрудников и отсутствие поддержки изменений со стороны менедж-

255

мента. Исследования показали, что даже в сфере IT сами по себе технологии не способны значительно повысить эффективность бизнеса. А вот фокусирование внимания на человеческом капитале усиливает отдачу от технологий в 14 раз, с 14 до 64 %. Этот факт излагается в исследовании Oracle «The Adaptable Business» 2018 года.

Oracle предложила свой чек-лист для работы с сотрудниками компании в контексте непрерывных изменений:

1.Определите и разъясните цели (+10,1 % к эффективности). Часто даже топ-менеджмент не может сформулировать конечные цели трансформации.

2.Опирайтесь на данные, а не только на опыт (+11,6 %). Часто решения принимаются на основе догадок и интуитивных знаний.

3.Поощряйте дух предпринимательства (+10,1 %). Успех компании определяется, в том числе скоростью принятия решений. Необходимо уметь оценивать выгоды, не бояться экспериментировать. Поэтому духом предпринимательства должны обладать не только руководители высокого ранга, но и менеджеры среднего звена.

4.Быстро перестраивайтесь (+10,2 %).

5.Постоянно учитесь (+6,7 %)

6.Устраните внутренние барьеры (+2,9 %). Укоренившиеся культурные различия структурных подразделений мешают сотрудникам выстраивать эффективный рабочий процесс и коммуникацию.

7.Обсуждайте и критикуйте (+7,8 %). Сильное аналитическое мышление и критический взгляд укрепят компанию.

Область управления изменениями включает синхронную работу

спроцессными изменениями, коммуникациями и обучением на каждом этапе изменений. В наиболее общем виде этапы управления изменениями выглядят следующим образом: подготовка изменений (инициирование, концептуальный план), внедрение изменений (реализация, тестирование, финальная подготовка), закрепление изменений (институционализация новых подходов).

Управление изменениями организации – сложная мультидисциплинарная тема, требующая глубокого понимания коммуникаций, лидерства, групповой динамики. Необходимо постоянно синхронизировать процессные изменения, ожидания групп, выстраивать коммуникации и заниматься обучением сотрудников. Кроме того, управление изменениями сопряжено с рядом рисков, управлять которыми часто приходится в «ручном режиме».

256

Поэтому надеяться на то, что последовательное выполнение восьми шагов или использование любой другой методики гарантирует результативность процесса изменений, по меньшей мере, наивно. Ни одна модель не может предусмотреть всех тонкостей и нюансов конкретной ситуации. Хотя, выполнение восьми шагов, без сомнения, окажет на компанию влияние.

Еще один нюанс процесса изменений по Коттеру в том, что это длительный процесс. Так что в условиях VUCA-мира нет никакой гарантии, что их реально выполнить.

Наконец, идеологи управления изменениями говорят, ЧТО делать, но не говорят, КАК это делать. В этой ситуации компании рискуют превратиться в лягушку из известной притчи.

Однажды лягушка оказалась на бревне в реке, в которой полно крокодилов. Она в ужасе сидела, раздумывая над тем, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она взглянула на дерево и увидела там Мудрую Сову.

–Мудрая Сова, помоги мне, – взмолилась лягушка, – скажи, как мне добраться до берега так, чтобы меня не съели крокодилы?

–Это просто – ответила Сова. – Оттолкнись от бревна как можно сильнее, ты взлетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы тебя не достанут.

Лягушка так и сделала. Перед тем, как упасть прямо в пасть крокодилу, она успела спросить сову:

–Ну, зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят!!!

На что сова невозмутимо ответила:

–Извини. Я лишь размышляю стратегически и не сильна в воплощении идей.

Быстрореагирующее производство

(Quick response Manufacturing)

В 1990-е годы в США профессором Раджаном Сури (Rajan Suri) была разработана концепция быстрореагирующего производства

(Quick response manufacturing – QRM), которая, в отличие от подхода,

ориентированного на сокращение затрат, ориентируется на сокращение межоперационных временных потерь и сокращение суммарного временного цикла выведения изделия на рынок. Быстрореагирующее производство – стратегия для сокращения времени выполнения заказа,

257

которая охватывает все предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних [Бостанов Р., с. 21].

QRM сфокусирована на снижении временных затрат и ускорении выполнения заказа. При этом основной акцент делается на сокращении непроизводственного времени, связанного с ожиданием, транспортировкой, переналадкой и т.п.

Стратегия QRM основана на четырех ключевых принципах: силе времени; организационной структуре компании; системной динамике и применении в масштабе всего предприятия [Бостанов Р., с. 21].

Концентрация внимания на единственном стратегическом векторе – скорости – открывает принципиально новое видение протекающих процессов, позволяет, как рентгеном, высветить огромные непроизводительные потери времени во всех подразделениях и мобилизовать персонал на поиск путей их радикального сокращения. При этом, как правило, удается сократить протяженность цикла от получения заказа до поставки готового продукта клиенту на 40–60 %, а в некоторых случаях и на все 90–95 %, при этом суммарные затраты снижаются на 20–40 % [Бондаренко О.И., 2011].

Компаний, успешно внедривших концепцию QRM, на сегодняшний день в России нет, а формирование данной концепции осуществляется на АО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (www.pnppk.ru) и ЗАО ЧП «Сеспель» (г. Чебоксары). В Пермском крае создана научная лаборатория по изучению QRM и введению данной дисциплины в образовательный процесс профильных специальностей ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет».

Agile

Гибкая разработка ПО (англ. Agile software development), agile-

методы – обобщающий термин для целого ряда подходов и практик, основанных на ценностях «Манифеста гибкой разработки программного обеспечения» и 12 принципах, лежащих в его основе.

Применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с управлением ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом.

258

Большинство гибких практик нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки.

Agile-методы делают упор на непосредственном общении лицом к лицу. Большинство agile-команд расположены в одном офисе, иногда называемом bullpen. Как минимум, это включает и «заказчиков» (англ. product owner – заказчик или его полномочный представитель, определяющий требования к продукту; эту роль может выполнять менеджер проекта, бизнес-аналитик или клиент). Офис может также включать тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров.

Основной метрикой agile-методов является рабочий продукт. Отдавая предпочтение непосредственному общению, agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами. Это привелок критике этихметодовкак недисциплинированных.

Идеи, лежащие в основе подхода Agile:

люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

готовность к изменениям важнее следования первоначальному

плану.

Принципы Agile:

наивысшим приоритетом признается удовлетворение заказчика за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;

изменение требований приветствуется даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);

частая поставка работающего программного обеспечения (каждые пару недельилипару месяцевспредпочтениемменьшего периода);

259

общение представителей бизнеса с разработчиками должно быть ежедневным на протяжении всего проекта;

проекты следует строить вокруг заинтересованных людей, которых следует обеспечить нужными условиями работы, поддержкой

идоверием;

самый эффективный метод обмена информацией в команде – личная встреча;

работающее программное обеспечение – лучший измеритель прогресса;

спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;

постоянное внимание к техническому совершенству и хорошему проектированию увеличивают гибкость;

простота как искусство не делать лишней работы очень важна;

лучшие требования, архитектура и проектные решения получаются у самоорганизующихся команд;

команда регулярно обдумывает способы повышения своей эффективности и соответственно корректирует рабочий процесс.

260