книги / Управление предприятием

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК НАУКА

Нет ничего практичнее хорошей теории. Курт Левин

Вэтой главе мы разберемся, как и благодаря чему управление оформилось в науку. Произошло это, кстати сказать, только в конце XIX – начале ХХ века. Четкой хронологии развития управленческой мысли не существует. Несколько раз происходили довольно радикальные смены точек зрения на управление. Мы коснемся наиболее важных, с нашей точки зрения, идей и моделей, выясним, почему они возникли в то или иное время и источником каких изменений стали. Проанализируем, какие из них легли в основу современного понимания управления и почему. А еще увидим, что в управлении не существует «универсальных» рецептов – только подходы, которые могут помочь руководителям достичь целей, стоящих перед организацией. По этому поводу можно вспомнить одну фразу из фильма «Игра престолов»: «Наш разум нуждается в книгах, как меч – в точильном камне».

2.1.Как управление превратилось в науку. Предпосылки

Вконце XIX – начале XX века промышленность совершила очередной технологический «скачок». В нашей периодизации, представленной в главе 1, это время смены первого на второй технологический уклад. Производство накопило большой задел для работы на больших рынках, появилась технологическая возможность его ориентации на массовый спрос и массовый сбыт. Новой формой организации производства стали крупные заводы, начали формироваться трансатлантические корпорации.

Лидером второй промышленной революции стали США (рис. 11). Динамика роста промышленности Америки на рубеже веков выглядит следующим образом:

–общий объем промышленного производства за 40 лет вырос

в13 раз и составил $13 млрд;

–в период с 1860 по 1900 год было зарегистрировано 676 тыс. патентов на открытия и изобретения;

–численность рабочих в период с 1850 по 1900 год выросла в пять раз и составила 5,3 млрд человек.

31

Тейлор пришел к важным выводам: во многих случаях причиной неэффективности производств были способы организации рабочего процесса, а также невежество рабочих и менеджмента. Он был уверен, что тех и других необходимо обучать. Тейлор считал, что человеческое поведение – это такой же технический процесс, как и все остальные процессы на промышленном производстве (человек – это подобие машины). Следовательно, воздействовать на него можно инженерными методами. Считал материальные методы мотивации единственно возможными. Предложил заменить старые, часто интуитивные методы управления научными, основанными на исследованиях, анализе и измерениях. Ввел понятие стандартов производительности труда.

Рис. 12. Ф.У. Тейлор (1856–1915)

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) родился в Филадельфии в состоятельной семье адвоката (рис. 12). Получил образование в Германии, Франции и США (Гарвардский юридический колледж, 1874 год). Рабочий, начальник механических мастерских, в 1883 году он получил техническое образование инженера-механика. В 1911 году издал книгу «Принципы научного управления».

Как Тейлор сделал свои открытия?

Тейлор занимался выяснением причин неэффективности производства для Бетлехемской сталелитейной компании. Его интересовало, можно ли сделать так, чтобы рабочие вырабатывали больше тонн чугуна вместо текущих 12. Суть его эксперимента сводилась к тому, что он отобрал лучших рабочих (кстати, параллельно Тейлор выяснил, что только около 13 % рабочих реально подходят для работы в сталелитейной промышленности) и при помощи секундомера измерял скорость подрезки чугунных чушек. Затем он делил операции на отдель-

33

ные участки работы, элементы, измерял их продолжительность и выводил среднее значение. Это полученное среднее значение впоследствии становилось нормой для всех рабочих. В результате первого эксперимента Тейлора была выведена новая норма производства – 48 тонн чугунных чушек в день (вместо прежних 12 тонн). То есть стало понятно, что работу, которую до этого выполняли 500 человек, при грамотной организации процесса могут выполнять 140 (рис. 13, 14).

Основные выводы эксперимента:

1.На предприятии должны работать только подходящие и обученные для этого люди – способные выполнять задачу.

2.Рабочему необходимо нормировать труд и отдых в течение рабочего дня.

Рис. 13. Будни рабочих сталелитейного завода

Рис. 14. Американский рабочий у станка

https://timetracker.yaware.com.ua/blog/printsipyi-nauchnogo-menedzhmenta-ekspe- riment-frederika-teylora-s-chugunom-i-produktivnostyu/

https://timetracker.yaware.com.ua/blog/printsipyi-nauchnogo-menedzhmenta-ekspe- riment-frederika-teylora-s-chugunom-i-produktivnostyu/

34

Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

1.Каждая работа должна быть разбита на элементы. Каждый элемент должен быть выполнен научным методом.

2.К подбору, обучению и подготовке рабочего должен применяться научный подход.

3.Руководство должно сотрудничать с рабочими для достижения максимальной производительности труда.

4.Работа и ответственность за результаты должны быть научно распределены между менеджерами и рабочими.

Сильные стороны подхода Тейлора:

1.Разделение труда рабочего на более мелкие операции (положил начало исследованию рабочего времени и движений рабочего).

2.Отделение планирования от «делания» (разделение труда между мастером и рабочим: менеджер теперь должен заранее планировать работу, которую необходимо выполнить рабочему).

3.Понимание важности обучения рабочих.

Как думаете, на каком предприятии положения подхода Тейлора нашли наиболее широкое применение?

Конечно, в Ford Motor Company Генри Форд не только внедрил подход Тейлора. Он фактически выступил соавтором положений научного подхода к управлению: дополнил теоретический блок практикой (в результате чего часть положений была откорректирована) и продемонстрировал, что идеи Тейлора работают.

КЕЙС

Революция Форда Первая конвейерная линия Генри Форда была запущена в 1913 го-

ду. Она использовалась для производства генераторов. До этого времени рабочий собирал один генератор за 20 минут. После того как Форд разделил процесс сборки на 29 операций, время работы над одним генератором сократилось до 13 минут. В следующем году процесс разделили не на 29, а на 84 операции, и время сборки одного генератора составило 5 минут.

Первым автомобилем, собранным на конвейере, была «Жестяная Лиззи», или модель «Т» (рис. 15). Конвейерная сборка привела к росту

35

производительности труда (если раньше одну машину собирали за 12 часов, то сейчас время сборки сократилось до 93 минут) и снижению себестоимости продукции.

Рис. 15. Ford Model T. «Жестяная Лиззи» (Tin Lizzie).

Выпускался с 1908 по 1927 год

Так что, можно сказать, что Форд положил начало массовому производству. Цена автомобиля, собранного на конвейере, снизилась с 850 долларов до 290. И в 1924 году половина всех автомобилей в мире была марки «Форд-Т» (рис. 16).

Рис. 16. Динамика автомобильного рынка в США

https://ru.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_T

36

Уроки кейса

Форд применил на своем предприятии подход Тейлора. Он разделил производственный процесс на множество мелких операций, сократил количество операций, выполняемых одним рабочим, до одной, предусмотрел рациональную последовательность операций.

Внедрение новых принципов привело к гигантскому скачку производства, стало возможным появление товаров массового спроса.

КЕЙС

Ford vs GM

В 1921 году Форд владел 62 % автомобильного рынка США. На тот момент продукция General Motors не могла конкурировать с автомобилями Форда по цене. На долю компании приходилось всего 12 % рынка. Но Альфред Слоун, будущий президент GM, первым (по словам Питера Друкера) понял, как систематически организовать крупную компанию. В 1923 году он ввел планирование, стратегию, измерение показателей и, главное – децентрализацию. Он понял, что централизованные структуры управления по отделам плохо подходили разнообразной линейке продукции компании. Компания фактически стояла на грани банкротства. Слоун предложил способ организовать компанию по подразделениям, а не по отделам и переместил ответственность на уровень каждого подразделения (Cadillac, Pontiac и так далее). То есть теперь руководитель подразделения, а не глава компании, начал нести ответственность за прибыль и убытки, стратегическое планирование. Во главе системы управления компанией Слоун поставил коллективный орган. Совет директоров должен был принимать решения, касающиеся компании в целом: GM впервые смогла составить годовой операционный прогноз, в котором сравнивались прогнозы каждого подразделения с финансовыми задачами компании в целом; обеспечить руководство компании оперативными отчетами о ситуации на местах (следовательно, «центру» стало проще принимать решения в случае отклонения показателей от плана); распределять ресурсы и компенсации среди подразделений, исходя из стандартов (оценка деятельности подразделения проводилась в сопоставлении с целями компании в целом).

При Слоуне также изменился подход компании к ассортименту, качеству и цене продукции. В отличие от Форда, он ориентировался на выпуск нескольких моделей автомобилей разного качества по разной стоимости. И навозможную смену потребительских предпочтений.

37

«Концепция Слоуна в 1940–1950-е годы превратилась в неотъемлемый компонент американской культуры. Прогуливаясь по пригородному району крупного американского города, можно было безошибочно определить по автомобилям, стоявшим перед домами, кто в них живет: люди попроще обычно ездили на Chevrolet, мастера по техническому обслуживанию – на Pontiac, управляющий среднего звена – на

Buick, а СЕО – на Cadillac».

В итоге GM одержала стратегическую победу в конкуренции за американский рынок.

Уроки кейса

Форд рассматривал сборочные конвейерные линии и Model-T как наивысшее достижение в автомобилестроении. «Лиззи» Форда выпускалась почти без изменений на протяжении 20 лет. Форд не учел, что рост уровня благосостояния американцев приведет к падению спроса на массовый автомобиль. Кроме того, он считал, что власть в компании должна концентрироваться в руках одного руководителя. В то время как Слоун сделал ставку на создание сложной системы управления, сосредоточив власть внутриколлективногооргана – совета директоров.

2.3. Административная школа управления

Административная школа управления появилась примерно одно время с научной школой менеджмента. Но если Тейлор разложил «на атомы» производственный процесс, то здесь в фокусе внимания оказался управленческийпроцесс. Отец-основательэтогоподхода– АнриФайоль.

Он дал определение управления и описал управленческий процесс как универсальный феномен: взаимоотношения людей в иерархической цепочке необходимо планировать, организовывать и контролировать вне зависимости от сферы деятельности предприятия. Функция управления распределяется между главой предприятия и ответственными лицами на всех уровнях организационной иерархии.

Анри Файоль (1841–1925) в 1860 году окончил Национальную высшую школу горного дела в Сент-Этьене (рис. 17).

38

Руководил горнодобывающей компании Compagnie de Commentry- Fourchambeau-Decazeville. Помог спасению компании от банкротства

исделал экономически устойчивым предприятием. Приписывал успехи в руководстве компанией скорее своему административному подходу, нежели знаниям. В 1916 году Файоль опубликовал работу «Общее

ипромышленное управление». Преподавал в Национальном военном институте и основал Центр административных исследований для распространения своих идей.

Что нужно знать о подходе Файоля

По его мнению, вся деятельность коммерческого предприятия может быть разделена на шесть групп операций или функций:

1.Техническая деятельность (производство).

2.Коммерческая деятельность (покупка, продажа и обмен).

3.Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала).

4.Охранная деятельность (защита имущества и лиц).

5.Бухгалтерская деятельность (включая статистику).

6.Управленческая (административная) деятельность.

Файоль считал эти функции предприятия жизненно необходимыми. Но в своей работе он остановился на описании только управленческой (административной).

Административная функция

Под управлением (администрированием) Файоль понимал процесс планирования, организации, распорядительства, координации и контроля работы всего предприятия. Он подчеркивал, что ни у одной из предыдущих пяти функций таких задач не было, следовательно, администрирование – некая «сквозная» функция. Файоль даже говорит о том, что администрирование обеспечивает строительство «социального организма предприятия» (Corps social), то есть системы распределения людей по статусу и функционалу в иерархии организации. «Социальный организм» существует параллельно с «материальным организмом» предприятия, который выстраивает все остальные функции.

39

Из чего состоит администрирование (что должен делать руководитель):

1.Планирование. То есть умение предвидеть и вырабатывать программу действий. Программа действий объединяет в себе конечную цель, стратегию, этапы и пути достижения цели, описание имеющихся для этого ресурсов, положение каждого отдела в общем деле. Черты хорошей программыдействия – единство, непрерывность, гибкостьи точность.

2.Организация. То есть умение создать эффективный инструмент («социальный организм») для реализации программы действия. Выстроенный «социальный организм» предприятия также должен способствовать выполнению всех шести жизненно важных функций. «Это не только умение собрать людей и распределить функции, это еще и умение приспособить организм к выполнению заданий, найти необходимых людей и поставить каждого на такое место, где он может принести наибольшую пользу».

3.Распорядительство. Это способ, чтобы построенный «социальный организм» начал слаженно работать. То есть речь идет о создании условий, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в круг интересов предприятия и работал максимально эффективно.

4.Координирование. То есть согласование всех процессов и операций на предприятии для его максимально эффективного функциони-

рования. «Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить; служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование; финансовая служба снабжает необходимыми средствами; страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надежно».

5.Контроль. Он состоит в проверке – все ли протекает согласно принятой программе действий, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Он применяется к вещам, лицам и действиям.

Принципы управления

Файоль сформулировал 14 принципов управления, то есть опреде-

лил, как руководитель выполняет свои функции. Он считал, что этот перечень не полон, потому что количество принципов управления неограниченно. Кроме того, в выделенных принципах нет научной системы и, следовательно, жестких требований к правилам применения. Применение тогоилииногопринципазависитот множествафакторов.

40