книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

имеются процедуры, которые по типовому регламенту используются во многих других проектах;

-последовательная разработка.

На каждом шагу проекта происходит уточнение имеющейся информации

исодержания предстоящих работ и мероприятий;

-четкая конкретная цель, достигаемая через комплекс определенных

работ.

Любой проект осуществляется именно для достижения измеримой цели заказчика, которая имеет временное ограничение и предполагает выбор опти­ мальной стратегии ее достижения, реализуемой через выполнение комплекса работ.

Введем определения.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Таким образом, управление проектом —это планирование, распределе­

ние и регулирование ресурсов (трудовых, материальных и оборудования) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных, вре­ менных и т.п.).

Проектный подход к управлению регламентирует фазы жизненного цик­ ла проекта, организационные структуры управления, группы процессов управ­ ления, области знаний по управлению проектами. Выделяют пять групп про­ цессов управления проектами: инициация, планирование, исполнение, монито­ ринг и управление, завершение и девять областей знаний.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеется одна или несколько целей. Достижение этих целей может быть реализовано различными способами, для сравнения которых необходимы критерии успешности достижения поставлен­ ных целей. Основными критериями оценки различных вариантов проекта являются сроки и стоимость достижения результатов, а запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями.

Для управления проектами необходимы рычаги, к которым относят ре­ сурсы проекта и используемые технологии. Для учета неопределенностей используется анализ рисков. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

Процессы управления проектами Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных

групп, реализующих различные функции управления:

1.Процессы инициации - от формирования идеи до принятия решения

оначале выполнения проекта;

2.Процессы планирования - определение целей и критериев успеха про­ екта, планирование действий для достижения поставленных целей;

3.Процессы исполнения - координация трудовых и других ресурсов для выполнения плана проекта;

на него Прогнозирование возможных изменений среды и оценку

степени их влияния на проект Разработка стратегии и планов защиты проекта от внешних воздействий

Определение необходимых изменений в проекте Сопровождение и поддержка внесения одобренных измене­ ний в проект Контроль осуществления изменений

Проверка эффективности и степени достижения целей посредствам осуществленных изменений.

Жизненный цикл проекта

Проекты, от зарождения идеи до завершения, проходят ряд последова­ тельных фаз. Совокупность этих фаз образует жизненный цикл проекта. Любой проект начинается с формализации идеи проекта, назначения менеджера проекта, создания команды проекта, определение необходимых ресурсов,

затруднены коммуникации в проекте; слабая реакция на потребности клиента.

Рис. 1.21. Функциональная организационная структура

Проектная организационная структура

Противоположной к функциональной организационной структуре явля­ ется проектная организационная структура. В этом случае под каждый проект формируется постоянная команда специалистов, которые участвуют в проекте с полной занятостью. Взаимосвязь членов команды проекта носит временный характер и ориентирована на достижение определенного результата. Руководи­ тель проекта обладает всеми необходимыми полномочиями для эффективного управления проектом (рис. 1.22).

Преимущества:

-наибольшая эффективность управления проектом - руководитель проекта несет полную ответственность за проект, имеет все полномочия для руководства;

-полное подчинение сотрудников руководителю проекта;

-оперативность при принятии решений за счет сокращения процедуры обмена информацией;

-большая вовлеченность исполнителей в проект.

Недостатки:

-ограниченность функций сотрудников рамками проекта, приводящая

кпотере профессионального уровня;

-неясные перспективы для исполнителей проекта после его оконча­

ния;

-проблема недозагрузки специалистов из-за временного отсутствия для них работы в проекте.

Преимущества:

-усиливается взаимосвязь между функциональными подразделениями;

-менеджер проекта несет полную ответственность за его реализацию;

-после завершения проекта сотрудники не увольняются, а возвраща­ ются в функциональные подразделения;

-цели проекта коррелируют с целями предприятия, что обеспечивает его поддержку.

Недостатки:

-каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональ­ ными обязанностями;

-существует проблема разделения полномочий и ответственности ме­ жду менеджером проекта и функциональным руководителем.

Инициация проекта Инициация проекта является началом его осуществления. Любой проект

должен быть придуман, оценен и инициирован. Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в продукте или услуге, проект также может возникать как реакция на проблему или появившуюся возможность.

Причинами появления проектов могут быть:

-избыточные ресурсы;

-неудовлетворительный спрос;

-интересы инвесторов;

-требования конкуренции;

-реакция на изменения внешней среды и др.

После появления идей необходимо отсеять заранее абсурдные и нереали­ зуемые, поэтому следующий шаг - это их формализация, то есть переложение

внекую форму, которая должна включать в себя следующие позиции:

-рабочее название проекта;

-цель проекта;

-соответствие проекта стратегии предприятия;

-общий инвестиционный климат;

-выгоды предприятия от этого проекта;

-описание результата проекта;

-предварительная оценка требуемых ресурсов, наличие этих ресурсов;

-участники проекта, их интересы;

-предварительная оценка сроков и бюджета проекта;

-риски и ограничения.

Формализация идеи —это первый фильтр, который поможет отсеять не­ приемлемые идеи.

Прежде чем принять решение об осуществлении того или иного проекта, на предприятии необходимо разработать систему критериев оценки, которая позволяет ранжировать проекты по их привлекательности. Пример такой системы показан в табл. 1.17.

На основании полученных оценок принимаются решения о дальнейшей судьбе проектов: приступить к разработке, отложить на определенное время, отвергнуть.

После принятия решения о разработке проекта издается указ о запуске проекта, назначается руководитель. Разработка концепции проекта предполага­ ет дальнейший анализ проекта, который проводится командой проекта и включает в себя:

-уточнение цели/целей проекта;

-выбор стратегии реализации проекта;

-разработку устава проекта.

Уточнение цепи

Главная цель проекта представляет собой комплексное видение решения выявленной проблемы или потребности, отвечающее пожеланиям заказчика. Правильно сформулированная цель должна удовлетворять критериям SMARTпринципа, т.е. цели должны быть четкими, измеримыми, ориентированными на действия, достижимыми, ограниченными во времени.

Если основная цель проекта не позволяет точно оценить содержание про­ екта, объем работ, их длительность, ресурсы, которые необходимы для выпол­ нения этих работ, то ее разбивают на подцели. Эта процедура позволяет участ­ никам проекта прояснить их место в проекте и ответственность за достижение главной цели.

Выбор стратегии реализации проекта

Стратегия реализации проекта —путь, с помощью которого команда про­ екта добьется поставленной цели. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько. Необходимо разработать альтернативные стратегии, а затем провес­ ти их оценку, которая обычно проводится в два этапа:

1)оценка реализуемости;

2)выбор наиболее привлекательной стратегии.