книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии
..pdfформой организации труда. Некоторые предприятия делают попытки к изменению организационной структуры, исходя из приоритета производст венных процессов, однако эти перемены оказываются достаточно опасными. Реализовать стратегию «большого взрыва» при смене одной организационной структуры управления на другую для работающего предприятия — риск чрезвычайно большой. На некоторых предприятиях выбирают компромиссный подход — модернизацию линейно-функциональной структуры управления, исходя из приоритета производственного процесса. Именно такой подход и был выбран на одном из перерабатывающих предприятий.
Начальные условия для проекта были следующими: на предприятии су ществовала линейно-функциональная структура управления; была внедрена автоматизированная система управления предприятием SAP R/3; ранее проводились работы по совершенствованию организационной структуры управления предприятием. Целью проекта стало обоснование создания про цессно-функциональной структуры управления.
Проект был организован и проведен под управлением собственных (внутренних) консультантов. Дополнительно к участию в проекте были привлечены консультанты из трех сторонних организаций, владеющие техно логиями процессного и проектного подходов к управлению. Суть проекта заключалась в тщательном описании процессов, определении границ и вла дельцев процессов и, на основании этой информации, изменении организацион ной структуры управления. Работа над проектом отличалась детализацией описания процессов, регулярным согласованием границ между владельцами процессов и завершилась переходом с трехуровневой на двухуровневую схему управления предприятием. В результате реализации предложенных меро приятий было высвобождено ~150 человек, занимавших среднее звено управ ления.
Проект «Развитие предприятия»
Рассматриваемый консалтинговый проект относится к числу наиболее типичных: собственников не устраивает доходность бизнеса, и они хотят позитивных изменений. Данное предприятие относится к категории доста точно крупных, не является убыточным, но испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. В связи с тем, что предприятие на фоне западных компаний выглядит не лучшим образом, акционеры выдвинули инициативу разработать с участием консультантов программу развития предприятия.
Этап диагностики осуществлялся по классической схеме: знакомство с предприятием, изучение организационной структуры, производственных процессов, технической и организационной документации, отношений между сотрудниками предприятия и др. Обобщенные результаты исследований были представлены заказчику в виде дерева проблем.
Процесс проектирования был осуществлен в два этапа. На первом этапе была реализована традиционная стратегическая сессия с участием топменеджеров и ключевого персонала предприятия. На втором этапе проекти рования консультантами разрабатывались предложения по решению выявлен ных проблем, которые рассматривались, обсуждались и принимались на специально созданном, обладающем большими полномочиями, коллегиальном органе управления изменениями. Были разработаны: «Концепция стратегиче-
162
екого развития |
предприятия», |
«Кот |
|
функциональной структуры управления» ^Н |
ЩШ постРоения процессно- |
||
лей верхнего уровня управления» |
|
онЧепЧ1{я мотивации руководите- |
|
аутсорсинг» и др. |
' |
*Я^<*»<***«м но выводу производств на |
|
Этан внедрения „роекта быв наиболее сложнъш я „ |
|||
руководители, так и рядовой персонал |
д ,МСНЪ1м' ° нем участвовали как |
ятия зачастую связано с сокращением ч а ^ Приятия' Оздоровление предприкойство и противодействие людей т п а ^ 1 пеРсонала>что вызывает беспорешение по внедрению того или инп?п ип°лШ<ЫМ изменениям. Окончательное
тантами, принималось на верхнем УровнеУпрТв1е2я.Ра3работанного консУль-
Проект «Обучение действием»
По мнению передовых компании
ство любого предприятия — это пепспнпп ’^ naf Hoe конкУРентное преимуще-
ииями-знаниями |
навыками «« |
^ |
’ °^ла^аюЩий ключевыми компетен |
циями. знаниями, |
навыками, умениями и способностями. Знания в этом пеоеч |
не находятся на первом месте. Особенно велика их роль d m n p Z m m npa-
вялшъ* управленческих решений руяеводитвлаши на верхней |
ьуеипъм урив |
|
нях управления компанией. |
у |
|
них ппедпт ^пий |
состояЩая из управляющей компании и 9 дочер |
них предприятии, была образована в результате объединения сервисных предприятии, выведены* на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависит от монопольного работодателя - прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имеет своего учебного центра, обеспечивающего повышение квалификацию руководителей верхнего и среднего звена управления.
с |
л |
е ° ^РУково ство холдинга приняло решение об организации осо |
бого |
вида |
образовательного процесса - «обучения действием». Последова |
тельно в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателямконсультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивиду альные задачи. Первая^ группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разрабо тать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей техниче ских служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. Результатом обучения третьей группы, состоящей из руководителей и сотрудников кадровых служб, стало создание планов реализации «Программы стратегического развития персонала компании». Руководители среднего звена управления обучались по специально разработанной программе «Стратегиче ское и проектное управление».
Каждая образовательная программа составлялась с учетом практиче ских потребностей компании. Содержание каждого курса разрабатывалось индивидуально. Преподаватели-консультанты подбирались из числа специали стов, имеющих богатый опыт практической работы. Некоторые образова тельные программы, такие как «Антикризисное управление» и «Бюджетиро вание на предприятии», разрабатывались по индивидуальным заказам. Обра зовательный процесс был организован по схеме 50:50 %, то есть одна полови на времени уходила собственно на образование, а вторая - на решение кон кретных проблем предприятий.
В 2007 году аналогичный проект «Обучение действием» инициирован крупной компанией, разрабатывающей и выпускающей наукоемкую продукцию. Основная цель данного образовательно-консалтингового проекта — подготов ка руководителей среднего звена управления навыкам проектного управления в инновационной сфере деятельности.
Проект «Внедрение ИСУП»
ИСУП —информационная система управления проектами, позволяющая существенно увеличить количество проектов и улучшить качество управления проектами, выполняемыми в компании (учреждении). Мировая практика показывает, что высокоэффективную ИСУП можно построить только тогда, когда в компании (учреждении) существует методология управления проектами и создан проектный офис.
Государственное учреждение, управляющее большим количеством про ектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году принимает реше ние о внедрении ИСУП. Диагностика состояния дел, проведенная консультан тами, показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП.
Действия консультантов в рамках проекта свелись к реализации серии следующих мероприятий:
- проведение проблемно-целевых семинаров, обеспечивающих вовлече ние персонала в процесс предстоящих изменений;
— диагностика технического состояния корпоративной информацион ной сети на предмет использования ее для внедрения ИСУП;
-диагностика уровня подготовки персонала в области управления про
ектами;
-реализация корпоративной обучающей программы «Управление про ектами»;
-разработка предложений и плана проекта по внедрению в учрежде нии ИСУП;
—формализация методологии управления проектами;
—создание в учреждении проектного офиса;
—внедрение информационной системы управления проектами на базе программного продукта Microsoft Project-2003.
3.2.5.Коучинг как особый вид предоставления консалтинговыхуслуг
«Coaching» в переводе с английского языка означает «тренерство», «со
провождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию несколько лет назад. Он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути, не являясь ни тем, ни другим.
Чаще всего услугами коучинга пользуются деловые люди, которым требу ется постоянное новаторство и развитие, максимальный кругозор и четкое представление перспектив. Традиционно бизнес - это область, бросающая
наибольший вызов. В сегодняшней конкурентной |
к |
|
уже не технологии, четкие процедуры |
ои °°Рьбе главнук» роль играют |
|
конкурентов и помогает обеспечить лид |
ИНСТ^^КЦии’ а то>4X0 отличает вас от |
|
и умение их оптимизировать. Последне е*>СТВ0 на |
человеческие ресурсы |
ния и мотивации персонала. Коучинг В напРямУю зависит от системы управле-
представлений об эффективности деятел^аВЛеН Н& тРансФ°РмаЦию устаревших целого коллектива; выработку новых Н°СТИ ^ отдельного человека, так и коллектива. Суть коучинга состоит в СТ^атеги® поведения руководителя и максимизации собственной тютигти-™^301^ 1*1™11 ПОТенциала личности для помогает личности обучаться, нежели учит*Н°СТИ И эФФективнос™. Он больше
Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом
на длительной, в идеале - на постоянной основе. |
коучинг это раоота с |
первыми лицами, менеджерским состав* ™ |
рабочими группами. Целью коучинга являетсяЭСПеКТИВНЫМИ С0ТРУдниками или
гической полпеожки котппяа ц является оказание экспертной и психоло гической поддержки, которая направлена на решение актуальных задач клиента
Коучинг может быть индивидуальным и mmn актУальнЬ1Х задач клиента, сультипоияние может пппП,о «Дуальным и групповым. Индивидуальное кон сультирование может производиться в различных формах: лшшые встречи;
консультации по телефону; переписка по |
р > |
|||
объективно не хватает впемепы |
электронной почте. Руководителям |
|||
объективно не хватает времени остановиться, подумать о себе, о своей миссии, |
||||
им трудно посмотреть на свое дело со стопопг/ п |
|
|||
|
|
~ |
дело со стороны. В окружении руководителя |
|
практически нет людей, которые не питали бы |
|
|||
|
rr |
F |
питали оы к нему прагматического интере |
|
са. Коуч-консультант не зависит от ппгяншот^ Т " |
v |
|||
- |
J |
^ |
от организации клиента, поэтому он может |
быть полностью объективным и ориентированным на его интересы.
В процессе взаимодействия со своим личным тренером руководитель по лучает возможность, шире рассматривать ситуацию; формулировать цели и расставлять приоритеты, объективнее рассматривать происходящее; реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения; учиться принимать взве
шенные решения, обучаться более эффективным формам управления ситуацией, собой и людьми.
Один из вариантов использования технологии коучинга —это работа
сгруппой. Отдельная работа с группой может способствовать:
—созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегии;
—нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;
—более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;
—более взвешенному и объективному принятию решений;
— организации креативных процессов при разработке идей.
Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию с высоким результатом, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть в себе дополнительные ресурсы, которые позволят добиться победы.
Успешные коуч-консультанты характеризуются следующими особенно стями: увлеченностью; позитивной жизненной позицией; предпринимательской
жилкой; настроенностью на игру; креативностью мышления; ориентацией на предоставление услуг; стремлением к саморазвитию.
Таким образом, полезность коучинга как метода заключатся в том, что он, через личностное развитие руководителя, позволяет: улучшить производствен ную деятельность; развить персонал; наилучшим образом организовать обуче ние; улучшить взаимоотношения в коллективе; генерировать конструктивные идеи; быстро реагировать в критических ситуациях; обеспечить большую гибкость и адаптивность при проведении изменений.
3.3.Повышение эффективности через слияние и поглощение
3.3.1. Базовые аспекты стратегии слияния и поглощения
По мнению экспертов, стратегия слияния и поглощения на сегодня явля ется самой эффективной стратегией развития компании. Только за первое полугодие 2006 года российский рынок слияний и поглощений (М&А) вырос на 57 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил более $ 24 млрд.
По данным исследования компании «Thompson Financial» М&А за 2006 год:
1.Установлен абсолютный рекорд сделок М&А в 2006 году - $ 3,6 трлн.
2.В США были заключены сделки М&А на сумму $ 1,4 трлн.
3.В Европе объем сделок М&А достиг абсолютного рекорда: $ 1,3 трлн. $; из них в энергетическом секторе - $ 558 млрд; в финансовом - $ 556 млрд.
4.Особой активностью отличаются частные инвестиционные фонды.
ВСША с их участием прошла треть сделок на общую сумму $ 319 млрд.
5.Принятие решения о выпуске IPO оборачивается предложением о по глощении более сильным конкурентом (США).
6.Потребители отмечают, что после слияния повышаются цены и сни жается качество услуг.
Федеральный закон «Об акционерных обществах» дает следующие опре деления:
-слияние - это форма реорганизации компании как юридическая про
цедура;
-поглощение - обобщенное понятие для обзора методов и средств ус тановления контроля над бизнесом.
Понятие «слияние и поглощение» охватывает как непосредственно соеди нение двух и более компаний в одну, так и приобретение других компаний, покупку активов и обмен ими, выкуп акций, выделение и продажу-покупку бизнес-единиц, а также другие сделки, которые обеспечивают изменение структуры акционерного капитала и передачу контроля над корпоративным управлением от одних собственников другим. Это скупка имущества, опыта и доступа к покупателю.
Поглощение —это такое объединение активов, когда фирма или ее часть полностью входит в состав поглощающей компании, перестает существовать как самостоятельное предприятие. В результате поглощения одна компания получает контроль над другой через покупку активов, приобретение контроль
ного пакета акций или участие в ба |
нкротстве предприятия с последующим |
приобретением его активов. |
Поглощение может быть желател неудачного управления терпит крах ВЬНЫМ Для компании>которая вследствие
даж, прибыли и уровня рентабельности^а™*6*™ нямеченных объемов про
дефицит инвестиционных возможностей |
пР^лемы с ликвидностью и |
||||
Процессы слияния и поглощения |
регулируются следующими законода- |
||||
тельными актами: |
|
|
|||
1. |
Гражданским кодексом |
|
|
|
|
.ах с о % |
а ^ Г о 1*“ |
С |
^ . аКЦИОНерНЬК |
»• «°» |
в и д у а ^ н ы Г п ^ ш ш а т е л е ™ " 110* регастрац" и 1°Рта«еских лиц и шщи-
на товарных рынках». 0НКуренции " «граничении монопольной деятельности
^5. Законом «О приватозацщ государстеенного и муниципальною имуще-
6.Законом «О рынке ценных бумаг».
7.Законом «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг».
8.Законом «О несостоятельности (банкротстве)».
На основе накопленного опыта выделяют следующие факторы успеха слияния:
-приращение стоимости компании; импульс фундаментальным преобразованиям;
-появление возможностей для синергии;
-обеспечение стабильности бизнеса;
-приоритет эффективности при отборе персонала.
Для обеспечения успешного слияния необходимо учитывать различия в корпоративных культурах, постоянно снимать неизбежное при преобразовани ях напряжение и осуществлять открытый диалог с сотрудниками.
Наблюдаются следующие юридические трудности проведения процеду ры слияния:
-необходимость проведения сложной организационной процедуры (не сколько общих собраний и заседаний совета директоров);
-длительность проведения необходимых процедур;
-появление дополнительных обязательств перед кредиторами общества
всоответствии с нормами федеральных законов;
-подрыв деловой репутации в случае неудачного слияния;
-появление дополнительных предпринимательских рисков (потери ли
цензий, авторских прав).
Накопленный опыт позволил выявить следующие причины неудачных сде
лок:
1.Разные уровни развития технологической базы.
2.Разные уровни менеджмента компаний.
3.Различные организационные культуры, разный набор базовых ценностей.
4.Различные взгляды на стратегические направления развития компаний. Основными мотивами слияний и поглощений компаний являются:
-максимизация прибыли фирмы;
-рост стоимости компании;
-максимизация добавленной стоимости.
Виды и структурирование сделок по слиянию и поглощению
Основные направления развития компании посредством М&А представ лены на рис. 3.7.
Увеличение |
Выход на |
присутствия |
фондовый |
компании |
рынок |
на рынке |
|
ЯГ
Рис. 3.7. Направления развития компании посредством М&А
Стремление компании к увеличению присутствия на рынке при М&А (стремление к монополизации) приводит к достижению таких существенных преимуществ, как:
-увеличение производственных мощностей;
-расширение рынков сбыта;
-географическое присутствие на новых территориях;
-вхождение в бизнес конкурента;
-приобретение активов (отдельных подразделений), задействованных в производственном процессе.
Примеры из российской практики:
1. За покупку предприятий «ВИЗ-сталь» Новолипецкий металлургиче ский комбинат (НЛМК) готов заплатить 550 млн долл. Это приобретение позволит НЛМК стать монопольным производителем трансформаторной стали в России.
2.Компания «Татнефть» утвердила стратегию развития розничного направления, согласно которому к 2010 году количество заправок в России должно увеличиться на 60 % (их должно стать примерно 680). Объем инве стиций в данном направлении составит 500 млн долл.
3.Группа компаний D1XIS (цифровая техника и мобильная связь) пла
номерно расширяет сеть в Центральном федеральном округе (ЦФО). К 2007 году в 17 регионах ЦФО будет 800 магазинов, собственных и франчай зинговых. Годовой оборот фирмы составляет порядка 500 млн долл.
4. Европейский банк реконстпу да приобрел блокирующий пакет акций*™!!} ^ Развития (ЕБРР) осенью 2006го-
предоставил инвестиции на сумму 10 |
иРского банка «Кедр». Взамен ЕБРР |
|||
«Кедр» —более 700 млн руб. |
ШН |
ОЛЛ' Собственный капитал банка |
||
5. |
Немецкий гигант по производс |
й^мента и строительных мате- |
||
риалов, |
компания «Heidelberg Cement» |
|||
российской компании «Гуровский Бетон» (Гул |
к°нтРольный пакет акций |
|||
Основными параметрами инвестиции |
|
|
||
щ>„ выходе на фондовый рынок д и п о р н ф |
е д ь ™ ^ ^ ^ ™ ^ » " " |
|||
- |
увеличение капитализации- |
|
|
являются. |
-публичность И «прозпачнпг'л^
финансовой отчетности; |
|
ельности компании, отраженные в |
||
“ |
ликвидность ценных бумаг |
(публичность поведения компании на фон- |
||
довом рынке); |
^ |
|||
- надежность ценных бумаг (включение в листинг)- |
|
|||
- |
ДОХОДНОСТЬ ценных бумаг ПО ОЫНттнпй „ ™ |
|
||
- |
.Mwmmonftnuoo |
3 _ |
рыночной и дивидендной стратегии; |
|
международная защита бизнеса. |
у |
|||
Примеры из российской практики! |
|
|||
/. |
Компания «Базовый элемент», потратив около 550 млн дол. на рест |
руктуризацию приобретенных в 2005 году активов, панирует создать хол динг с капитализацией до 1 ш рд долл, с целью вывода его на биржу. Перед
менедж ментом компании поставлена тЬпил
компании после IPO,
тыпштена заоача ~ увеличить капитализацию
2. ОАО «СУАЛ» в июне 2006 года зарегистрировало дочернюю компа нию «Sual Limited» в Лондоне в преддверии планируемого IPO на Лондонской
фондовой бирже, по итогам которого капитализация компании может составить около 3,8 млрд долл.
3. «Норильский никель» при создании золоторудной компании и даль нейшем размещении ее акций на фондовом рынке рассматривает возмож
ность приобретения компании, имеющей листинг на фондовой бирже, в частности на Лондонской.
Диверсификация бизнеса при М&А обеспечивает перераспределение сво бодных денежных средств в ликвидные и перспективные активы, а также формирование вертикальной и горизонтальной структуры бизнеса, что являет ся самым массовым и востребованным приемом на российском рынке М&А. К данной стратегии прибегают все игроки рынка вне зависимости от положе ния в отрасли.
С 2003 по 2006 год в российском секторе платного телевидения и интер- нет-провайдинга была совершена 51 сделка М&А на общую сумму 1,5 млрд долл., в том числе в секторе кабельного телевидения - 17 сделок на общую сумму 492 млн долл. Основные игроки рынка - АКФ «Система», «НафтаМосква» и «Ренова» - контролируют до 40 % рынка.
Спекулятивные операции при М&А направлены на:
-приобретение активов, имеющих недооцененную рыночную стоимость;
-формирование добавочной стоимости для дальнейшей перепродажи потенциальному или стратегическому инвестору;
-приобретение компаний, обладающих ликвидной коммерческой стои
мостью;
-создание пула активов с целью дальнейшей их спекулятивной продажи.
Извлечение максимальной прибыли стало основной целью скупки пред приятий, имеющих низкую рыночную капитализацию. Стремление максими зировать прибыль стимулировало распространение «враждебных» поглощений, которые, используя механизмы М&А, а также криминальные технологии поставили этот вид бизнеса на широкую ногу. В России с 2000 по 2006 год насчитывается более 10 000 «враждебных» поглощений.
Примеры из российской практики:
1. Холдинг «СИБУР-Русские шины» является крупнейшим производите лем шин на территории России. Он был образован в составе ОАО «СИБУР Холдинг». Рассматриваются варианты создания совместного производства с ведущими мировыми производителями шин, привлечения стратегического инвестора, выхода на IPO.
2. Группа компаний «ПИК» стала собственником Краснопресненского сахарорафинадного завода. Завод располагается на земельном участке площа дью 7 га в центре строительства масштабного проекта «Большой Сити». По оценкам экспертов, цена одного га земли в данном районе составляет 15 млн долл.
3. По оценкам экспертов, владельцы аптечной сети «36,6», состоящей из более 500 аптек, ведут подготовку к ее продаже. Переговоры осуществля ются с английской сетью «Boots». Текущая капитализация компании состав ляет ориентировочно 320 млн долл.
3.3.2. Технологические особенности слияния и поглощения
Прежде чем начать любое слияние и поглощение, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие основные возможности создания стоимости существуют в от расли, в которой будет работать новая компания?
2.С учетом каких ограничений придется работать новой компании?
3.Что общего у объединяющихся компаний? В чем их сильные и сла бые стороны? Насколько сильно различаются их базовые ценности, корпора тивные культуры? Каковы масштабы необходимых преобразований?
4.Какой стиль управления предпочитает генеральный директор новой компании, и каковы его личные цели?
Основные этапы М&А представлены графически на рис. 3.8.