книги / Управление производством и операциями

1.Государства, в хозяйственной структуре которых преобладают перерабатывающие отрасли производства, опирающиеся на высокие технологии, то есть страны, поставляющие на рынок конечные товары и услуги высокоорганизованных отраслей, определяются как наиболее развитые.

2.Государства, где преобладают добывающие отрасли, то есть страны, в существенной мере живущие за счет ресурсов, данных природой, и которые по причине слабого развития обрабатывающих отраслей зачастую даже эти ресурсы поставляют на мировой рынок не как конечный продукт, а как исходное сырье для последующей переработки представляются как слаборазвитые.

Задача государственной экономической политики в РФ заключается в выработке промышленной концепции и хозяйственного механизма, с опорой на приоритетные отечественные отрасли, которые обеспечат стране должный уровень развития обрабатывающих отраслей в рамках международного разделения труда. Однако доминирующей отраслью в экономике нашей страны остается по-прежнему добывающая. 80 % экспорта РФ занимают топливно-энергетические и минеральные продукты (см. рис. 4.5).

Премьер-министр Д.А. Медведев определил пять приоритетных направлений развития страны. Это повышение энергоэффективности и ресурсосбережения (включая разработку новых видов топлива), ядерные технологии, фармацевтика

имедицинская промышленность, современные информационные технологии и программное обеспечение, а также космическая отрасль и телекоммуникации. Отечественной экономике не остается ничего другого, как ориентироваться на машины, оборудование, технологии зарубежных производителей (рис. 4.6), при этом развивая собственные технологии, определенные как приоритетные.

Рис. 4.6. Товарная структура импорта РФ (январь–сентябрь 2011 г., по данным Федеральной таможенной службы РФ)

221

4.4.2. Концепция управления производством

Наиболее успешные производители прошлого десятилетия обнаружили, что информацию о рынке и производстве не так уж просто свести вместе и не так легко применить.

Почему вместо информации о рынке представляется информация о производственной эффективности? Просто потому, что производственная эффективность может быть определена, измерена и достигнута, а информацию о рынке необходимо собирать в условиях неопределенности, неполноты знаний. К сожалению, конкретной действенной технологии сбора рыночной информации нет. Производители понимают производственную эффективность следующим образом: «Производственная эффективность привлекательна, потому что она конкретна и действенна».

Производственная эффективность была результатом теории, практики и опыта управления бизнесом последних двух десятилетий. Наиболее быстрый и предсказуемый путь улучшения низких производственных показателей – это уменьшение стоимости продукта путем сокращения издержек или преобразованием производства.

Нет сомнений, что производственная эффективность может дать краткосрочную выгоду, но в долгосрочном плане производственные методы и технологии могут быть повторены и повторяются конкурентами. Скоротечное улучшение производства, широкое распространение технологий и лучшей практики организации бизнеса делают технологическое превосходство временным.

Сегодня динамика конкуренции изменилась. Производственная эффективность больше не определяет успех на рынке. Качество достигнуто, а конкуренты продолжают снижать цены. Ценовое преимущество исчезает. Чтобы конкурировать в будущем, производственная эффективность нужна, но этого будет явно не достаточно. Цель остается прежней: привлекать и сохранять покупателей. Изменился критерий выбора. Цена и качество не определяют выбор. Покупатели хотят большего. Они ищут товары, которые удовлетворяют специфическому набору требований. Покупатели хотят качественных продуктов с низкой стоимостью, которые удовлетворяют их особые предпочтения в конкретное время. Новые предпочтения требуют новых решений. Сложность задачи для современных производителей заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить широкий выбор товаров, которые смогут изменяться также быстро, как и предпочтения покупателей.

А они изменяются быстро. В 1996 г. производители бытовых товаров выпустили более 24 тыс. новых товаров по сравнению с 15 тыс. новых товаров в 1991 году, что на 300 % больше, чем в 1981 году, когда было выпущено 6300 новых товаров (по данным Brand Marketing, январь 1997). Большинство этих новых товаров не использовали новых технологий, а были модификациями старых или их вариациями. Согласно Advertising Research Foundation, расширение линеек продуктов за счет их новых вариаций, новых размеров, новой упаковки составляет больше чем 2/3 от

222

всех вновь выпускаемых продуктов. Покупатели не требуют новых продуктов, они требуют их изменений: новой упаковки, нового размера, новых вариаций и новых услуг, которые удовлетворяют их специфические нужды. Покупатели хотят продукт, который может обеспечить их потребности в каждом конкретном случае при-

менения. Они требуют продуктов с повышенной покупательской ценностью.

Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производственной эффективностью, а скорее должно быть продиктовано рынком и покупателями, каждым конкретным покупателем. Конкурентное преимущество должно быть достигнуто выгодным для производителя предоставлением товара, как этого хочет индивидуальный покупатель в каждом конкретном случае. Чтобы успешно конкурировать, производители должны развивать бизнес, фокусируясь не на том, «как» производить, а на том, «что» производить и «как» это будет покупаться.

Цель современного бизнеса – создавать адаптируемые к нуждам покупателя продукты и дополнительную стоимость, определять, «что предложить» – конкретно, действенно и прибыльно. Способность производителей совмещать индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования будет решающим фактором.

Всентябре 1975 года в журнале Harvard Business Review была опубликована статья, знакомящая с концепцией MRP (Material Resours Planning) I. MRP называ-

лось концепцией управления производством, для которой пришло время. Экономическая ситуация в 1975 году и быстрое понижение стоимости ЭВМ стали толчком для запуска идеи управления производством. Нестабильный процент прибыли, ограниченность запасов материалов, увеличение количества готовой продукции на складах, отмена заказов, влияние неэффективного планирования на прибыль выявили необходимость тщательного управления производством.

Втечение следующих 20 лет концепция MRP и последующая за ней концепция ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия) стали основной моделью бизнеса, которую использовали производители для достижения производственной эффективности. К 1994 году более 48 тыс. из 60 тыс. американских промышленных предприятий использовали ту или иную модель MRP (Advanced Manufacturing Research, AMR, 1995).

Влияние на бизнес качества приложений MRP/ERP огромно. Использование ERP содействует объединению, сокращению ошибок, уменьшению числа ненужных операций, улучшает способности к прогнозу и планированию, что может обеспечить значительное сокращение издержек и улучшение процесса производства. Производители, которые успешно внедрили систему MRP, уменьшили складские запасы, время выхода на рынок новых продуктов, увеличили прибыльность.

Благодаря тому, что преимущества систем планирования ресурсов очевидны

идейственны, ведущие современные производители продолжают активно внедрять приложения MRP и ERP уже в течение более чем 25 лет после того, как они стали

223

коммерчески доступны. Согласно AMR мировой рынок систем ERP предполагает ежегодный прирост в 30 % до конца десятилетия, приблизительно от 5,2 млрд долл. в 1996 году до отметки 19 млрд долл. в 2001 году.

Применение методологии ERP становится стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы соответствовать производственной эффективности конкурентов. В настоящий момент на мировом рынке в эксплуатации ERP-систем доминирует компания SAP со своим продуктом R/3 (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Структура мирового рынка ERP-систем

(по данным www.erponline.ru)

Аналогичная ситуация наблюдается на российском рынке (рис. 4.8). Множество отечественных предприятий видят в ERP-системах панацею от всех проблем предприятия, начиная от идеи продукта, заканчивая эксплуатацией и сервисом поставляемой продукции.

Вопрос: Что такое ERP-система?

Ответ: Вы знаете программу «1С»? ERP-система – то же самое, что и «1С», только за миллион долларов.

(Из разговора тех, кто «внедрил» у себя ERP-систему, с теми, кто собирается внедрять.)

Из всей богатой функциональности, имеющейся в ERP-системе, в первую очередь внедряются модули «Управление финансами» (в том числе и модуль «Зарплата»), а также модули «Бухгалтерский учет» («Главная книга», «Основные средства» и т.д.) – та функциональность, которая хорошо проработана в программе «1С» (стоимостью на несколько порядков ниже, чем любая ERP-система). Как правило, внедрение «производственных модулей» и «модулей планирования» отодвигается на неопределенную перспективу, которая никак не наступает на данных предпри-

224

ятиях. Использовать ERP-систему в качестве «бухгалтерской системы» – все равно, что стрелять из пушки по воробьям: и дорого, и трудно попасть. Почему же российские предприятия (и не только) оказываются в данной ситуации? Потому что предприятие выбирает путь наименьшего сопротивления, когда внедряется то, что лучше формализовано и что, следовательно, легче внедрить.

Рис. 4.8. Структура российского рынка ERP-систем

(по данным www.erponline.ru)

Предприятие, не определив «вектор развития», не идентифицировав состояние «управления бизнес-процессами», не в силах обозначить ключевые процессы, выделение которых позволяет распутать существующий на предприятии клубок проблем. Внедрение ERP-системы наглядно демонстрирует «цену пренебрежения» выделением цепочки ценностей, без которой невозможно формировать конкурентоспособное предприятие, предлагающее продукцию с высокой потребительской ценностью.

В общем случае практически в любой производственной компании ее система управления может быть разбита на три основные части – план продаж и операций, детальный план ресурсов, производственно-исполнительская система (рис. 4.9).

Первая и основная составляющая функционирования предприятия связана с основным производственным планом, определяющим объем выпуска готовой продукции. На этом уровне определяются основные цели предприятия в части производственного планирования и управления на основании прогнозирования спроса, ввода и подтверждения заказов клиентов, согласования операций различных подразделений, располагающих производственных мощностями. При этом вся деятельность предприятия завязана на основной производственный план, изменения которого приводят к существенным сбоям и перестройкам производственного про-

225

цесса. Применение серийного производства и работа партиями приводят к очень существенным изменениям производственного процесса: увеличивается стоимость конечного продукта, срываются сроки, значительно увеличивается длительность производственного цикла. Все это в конечном счете существенным образом снижает удовлетворенность конечного потребителя.

Оперативное управление Закупки производством

Рис. 4.9. Система производственного планирования и управления (упрощенно)

Вторая составляющая системы – детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей, персонала и др.) Для предприятий, выпускающих сложную продукцию или большой ассортимент, формирование детального плана связано с расчетом потребности в тысячах материалов и компонентов, необходимых для изготовления конечной продукции. В случае соответствия прогнозов спроса фактическим данным значительный эффект дают системы планирования ресурсов предприятия (MRP/ERP), позволяющие разработать план в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами при наилучшем использовании ресурсов. В случае изменений основного производственного плана в системе возникают сбои, так как она завязана на внешние данные, не предусматривает гибкого реагирования на изменения в технологии.

Основной упор делается на производственно-исполнительскую систему. При стабильном производственном процессе управление производством предусматри-

226

вает поддержание хода производства в допустимых пределах, однако в условиях колебаний спроса с учетом взаимовлияний производственных процессов организовать оперативное изменение технологии практически невозможно, так как система настроена прежде всего на учет и контроль производственных ресурсов.

Описанная трехступенчатая система управления производством реализуется с использованием компьютерных систем. Компьютерная система поддерживает бизнес-компании.

Применение методологии MRP/ERP становится стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы соответствовать производственной эффективности конкурентов.

Использование ERP всегда сфокусировано исключительно на внутренних процессах (рис. 4.10). ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление – то есть все внутренние операции. Но если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока – покупателя.

ГРАФИК И ПЛАН ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

Рис. 4.10. Традиционная ERP-система, повышение эффективности производственных операций

Несмотря на очевидные преимущества ERP в производстве, можно сказать, что концентрация усилий только на повышении эффективности производства не становится ключевым фактором успеха, обеспечения высокой конкурентоспособности. Вместе с тем мы можем отметить и недостатки ERP-систем.

Благодаря автоматизации и интеграции бизнес-операций, ERP-системы могут повлиять на практические результаты работы, но они мало отражаются на самом важном – на расширении возможностей деловой активности, росте доли на рынке, увеличении продаж и эффективности бизнеса, а также на конкурентоспособности предприятия в целом.

227

Требуются новые инструменты. Новая модель бизнеса, планирование ресур-

сов, синхронизированное с покупателем (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP), будет определять деятельность по созданию продукта потребления и дифференцированию рынка на конкретный и действенный (см. табл. 4.2).

Наиболее мощными инструментами управления производством в этом десятилетии будут те, которые построены на твердом фундаменте ERP, а также фокусируются на интеграции с покупателями. Система планирования производства этого десятилетия должна иметь два фокуса – производственная эффективность и создание покупательской ценности. Эта новая парадигма планирования и есть планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем – CSRP.

4.5. Концепция управления цепочками ценностей

4.5.1. Бизнес-модель

Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, то необходимо интегрировать покупателей в бизнес-планирование и исполнительную систему.

При этом основа остается прежней, функциональность ERP направляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя. Реализовать систему CSRP можно двумя способами. 1. Добавить к функционирующей ERP-системе надстройку CRM (рис. 4.11) (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Эта надстройка легла в основу разработки программных систем, призванных автоматизировать планирование, учет и анализ различных сторон взаимоотношений компании с ее клиентами или пересмотреть всю базис-практику, построив синхронизированную с потребителем систему управления производством. CRMсистема – это набор программных модулей, обеспечивающих решение задач накопления и обработки данных, необходимых для реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности взаимоотношений с клиентами. Основное на-

228

процессов и, соответственно, проактивного управления ими. Если раньше стратегия разрабатывалась исходя из внутренних (в основном ресурсных) возможностей предприятия, то теперь она разрабатывается исходя из предположения о будущих потребностях клиентов.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и услугах ложится в основу планирования деятельности организации. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Для внедрения CSRP необходимо:

оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;

интегрировать деятельность покупателя и сфокусированные на покупате-

ле подразделения организации с основными планирующими и производственными подразделениями;

внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность производства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых продуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реализуются в продуктах, так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинается с эффективного использования проверенной практики планирования ресурсов предприятия.

Взаимодействие покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с ним, исполнительными и планирующими подразделениями, обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. «Подрыв» производства за счет вкрапления в реальном времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации заставляет руководителей предприятий учитывать критические продуктовые и рыночные факторы. Производители, движимые взаимоотношениями с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем регулярной востребованности продуктов; качества сервиса; выхода на новые рынки; систематического подхода к оценке:

−какие продукты производить;

−какие услуги предлагать;

−на какие новые рынки нацеливаться.

Производители принимают решения по выбору продуктов и рынка, но эти решения и лица, их принимающие, изолированы от исполнительных подразделений

230