Мазур, Шапиро Управление проектами

662

Рис. 2. Проект 2

Проверьте ответ: критический путь A — B — C — D — E — G.

Литература

1.Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справ. пособие/под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2001.

2.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление про ектами: учеб. пособие/под ред. И.И. Мазура. М.: Омега Л, 2006.

3.Путеводитель в мир управления проектами: пер с англ. Екате ринбург: УГТУ, 1998.

4.Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управ ление инвестициями: в 2 т. М.: Высшая школа, 1998.

5.Управление проектами/под ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ,

1996.

6.Управление проектами. Зарубежный опыт/под ред. В.Д. Ша пиро. СПб.: ДваТрИ, 1993.

7.Управление проектами. Толковый англо русский словарь спра вочник/под ред. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.

664

ГЛАВА 17

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА

17.1. Основные принципы менеджмента качества

Одна из ключевых функций УП (наряду с такими, как управление стоимостью и временем) — управление качеством проекта.

Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Соответственно менеджмент каче ства — совокупность непрерывно развивающихся принципов, подхо дов и методов управления, позволяющих компаниям успешно конку рировать на мировых рынках в длительном периоде.

Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс). Под последним понимается категория или разряд, присвоен ный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это всегда проблема, низ кий сорт — не обязательно.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества.

1.Качество, обусловленное соответствием рыночным потребно стям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эф фективному определению и своевременной актуализации потребнос тей и ожиданий потребителя на основе анализа рынка.

2.Качество разработки и планирования проекта. Данный аспект качества достигается благодаря тщательной разработке самого проек та и его продукции.

3.Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плано вой документацией. Этот аспект качества обеспечивается благодаря соответствию реализованных характеристик проекта плановым.

4.Качество материально технического обеспечения проекта.

К настоящему моменту многие из мировых достижений менедж мента качества кодифицированы в форме международных стандартов серии ISO 9000:2000. Отдельного обсуждения заслуживают восемь принципов всеобщего менеджмента качества (TQM — Total Quality Management), заложенных в этих стандартах. Рассмотрим указанные принципы подробнее.

1.Акцент на потребителя. Компания, стремящаяся к достижению успеха на основе менеджмента качества, на первый план должна поста вить работу с потребителями, выявление их требований к поставляемым продукции и услугам, обеспечить удовлетворенность и лояльность по требителей, стремиться превышать ожидания заказчика.

2.Процессный подход. Вся деятельность компании интерпретиру ется как совокупность бизнес процессов, каждый из которых имеет свой вход, выход, использует определенные ресурсы и находится под управлением. Интерпретация деятельности компании как совокупности бизнес процессов дает ее руководству целый ряд значительных выгод.

Во первых, процессный подход позволяет эффективно управлять вниманием руководителей и сотрудников компании. По большому счету в менеджменте как области человеческой деятельности суще ствует всего один вопрос: на что нужно обращать внимание, чтобы до биться успеха в бизнесе? Применение процессного подхода на прак тике позволяет руководителям компаний решать задачу концентрации внимания всех сотрудников на наиболее важных факторах успеха на конкурентном рынке.

Во вторых, процессный подход создает возможности для эффек тивных коммуникаций в компании, разрушая межфункциональные барьеры, неизбежно возникающие в любой организации в связи с раз делением труда между ее подразделениями и участниками.

В третьих, применение процессного подхода позволяет занимать ся совершенствованием деятельности компании на постоянной, непре рывной, целенаправленной основе.

3.Системный взгляд на бизнес означает, что деятельность ком пании следует рассматривать как систему взаимосвязанных бизнес процессов. Это делает необходимым учитывать взаимное влияние

бизнес процессов друг на друга. Изменения в одном бизнес процессе могут порождать последствия для других.

4.Принятие решений на основе фактов. Решения в компании должны приниматься не на основе случайных интуитивных «озаре ний» руководства, менеджеров или сотрудников компаний, а на ос нове фактов. Следовательно, в компании должна быть организована деятельность по систематическому сбору, анализу и интерпретации данных. Для решения этой задачи на практике специалистами разра ботано большое количество специальных методов, в частности статис тических (см. ниже).

5.Непрерывное совершенствование. Это один из наиболее важ ных принципов менеджмента качества. Конечная цель его — созда ние реальных конкурентных преимуществ, которые с высокой вероят ностью приведут к росту финансовых показателей деятельности.

6.Взаимовыгодные отношения с поставщиками. В работу по совершенствованию деятельности на основе менеджмента качества должны вовлекаться не только сотрудники и подразделения самой компании, но и поставщики. В идеале качество должно начинаться «с добычи руды». Лучшие японские компании отслеживают пробле мы качества до третьих четвертых поставщиков. Понятно почему: если на вход в бизнес процессы поступают материалы и комплектую щие с большими разбросами характеристик, то что бы ни делали со трудники данной компании, обеспечить высокое качество выходов своих бизнес процессов при низких затратах им вряд ли удастся.

7.Лидерство высшего руководства. Важнейший аспект менедж мента качества — гуманитарный. Он воплощен в двух принципах. Первый — ведущая роль высшего руководства в деле совершенство вания качества. Решение проблем качества невозможно отдать на от куп кому то из подчиненных. Менеджмент качества — один из наи более важных вопросов в повестке дня любого руководителя. Без глубокой вовлеченности высшего руководства в проблематику каче ства говорить о каких то улучшениях деятельности бессмысленно.

8.Вовлечение сотрудников. Качество — прерогатива компании

вцелом. Оно не может быть создано в результате каких то действий

на каком то уровне управления. В работу по совершенствованию ка чества должны быть вовлечены все сотрудники компании.

Иными словами, современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

•качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

•качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

•ответственность за качество должна быть адресной;

•для реального повышения качества нужны новые технологии;

•повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

•контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

•политика в области качества должна быть частью общей поли тики предприятия.

17.2. Методы менеджмента качества

Инжиниринг систем менеджмента качества предполагает тщатель ный анализ и четкое определение требований потребителей к продукции или услугам. Выявленные требования потребителей затем трансформи руются в требования к бизнес процессам, выполняемым организацией.

Чем меньше вариации (разброс) параметров процесса, тем более со вершенен бизнес процесс. Понимаемое таким образом совершенство хозяйственной деятельности с высокой степенью вероятности позволя ет обеспечить высокий уровень удовлетворенности потребителей, низ кий уровень дефектов, затрат, сокращение сроков выполнения заказов. Все эти моменты создают компании реальные конкурентные преиму щества.

В практическом плане в менеджменте качества ключевое значение имеют фиксация самих фактов вариаций и выяснение причин их воз никновения. Причины вариаций могут быть двух типов: общие и осо бые (специальные).

Общие причины вариаций обусловлены самим процессом, тем, как он спроектирован и организован. По сути, это характеристика произ

водственной системы в ее сегодняшнем состоянии. Устранить общие причины можно только в результате изменения производственной си стемы в целом.

Особые причины находятся вне производственной системы. Они могут быть устранены и без изменений всей производственной системы.

Различать общие и особые причины вариаций принципиально важно, так как именно это разграничение определяет стратегию со вершенствования производственной деятельности.

Уровень

совершенства

Время

Рис. 17.1. Стратегия совершенствования деятельности, принятая в менеджменте качества

На рис. 17.1 показано, что в процессе совершенствования деятель ности бороться нужно и с особыми, и с общими причинами вариаций. Однако делать это нужно в определенном порядке, состоящем из трех фаз («ступенькой»):

Фаза 1. Стабилизация процесса (т.е. приведение его в управля емое состояние) путем идентификации и устранения особых причин вариаций.

Фаза 2. Активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. по уменьшению общих причин вариаций.

Фаза 3. Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений.

Следует подчеркнуть, что осуществлять устранение причин вариа ций без разделения их на особые и общие не только бессмысленно, но

ивредно. Такие «совершенствования» на практике вместо пользы, как правило, приносят только вред.

Заслуживает упоминания еще одно положение. В среде специали стов по управлению качеством сегодня признано, что 98% причин всех проблем (или возможностей для улучшений) — общие причины

илишь 2% — особые. Это, в частности, означает, что в 98% случаях возникновения проблем ответственность следует возложить на про изводственную систему в целом, т.е. на высшее руководство и менед жеров компаний. Лишь в 2% случаев винить следует работников, ко торые совершают ошибки по причинам, не связанным с несовершен ством производственной системы.

Для прохождения трех фаз совершенствования деятельности на практике используется большой арсенал инструментов управления, речь о которых идет ниже. Здесь стоит отметить, что применение этих инструментов осуществляется в рамках выполнения двух видов циклов совершенствования — цикла SDCA и цикла PDCA (см. рис. 17.1).

Для прохождения фаз 1 и 3 используется цикл SDCA (Standardize, Do, Check, Act — стандартизируй, делай, изучай, воздействуй).

Для прохождения фазы 2 используется цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act — планируй, делай, изучай, воздействуй).

Таким образом, используя стратегию, показанную на рис. 17.1, компании добиваются снижения вариабельности характеристик своих бизнес процессов. Низкий уровень вариабельности в свою очередь «конвертируется» в реальные конкурентные преимущества на рынке (высокий уровень удовлетворенности потребителей, низкий уровень дефектов, снижение затрат, своевременность поставок) и, как след ствие, — в прирост финансовых результатов.