Мазур, Шапиро Управление проектами

На рис. 15.1 представлена иерархия показателей стоимости, соот ветствующая иерархии управления на фазах жизненного цикла проекта.

На самом нижнем уровне (уровень I) находятся элементные по казатели ресурсов и стоимости 1, 2, … n. На верхнем уровне (уро вень V) находится обобщенный показатель — стоимость инвестици онного проекта в целом. При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимост ных оценок (показателей) более низкого уровня, т.е. определить пра вила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.

Первый уровень (элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно исследовательским работам, стоимостным рас четам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасче тах за выполненные работы.

На втором уровне начинается агрегирование, создание укрупнен ных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной до кументации при составлении актов выполненных работ для взаимо расчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.

Третий уровень укрупнения показателей используется при внут рифирменном планировании, на стадии проведения подрядных тор гов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планиро вании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для опреде ления сроков и авансирования работ.

Четвертый уровень представлен на дереве агрегирования и сто имости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейс курантами на строительство зданий и сооружений, показателями сто имости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработ ке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планирова нии объемов инвестиций.

На пятом уровне происходит окончательное формирование дого ворной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему — пятому — уровню должны соответ ствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участни ков инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других по казателей (фактический расход материалов, фактические трудозатра ты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналогов управления стоимостью проекта.

Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уров ням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких ва риантов на конкретном уровне агрегирования.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управ ление стоимостью проекта, — бюджет. Бюджетом называется ди рективный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — документ, определяющий ресурсные ог раничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято назы вать сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, — использование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в п. 15.5. Для выполнения работ требуются ре сурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необ ходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их со ставляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлека емые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.

Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, осо бенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс — ос новной и для бюджетирования и контроля, и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 15.3. Как видно на рисунке, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их числе:

•оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

•приспособления, устройства и производственные мощности;

•рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

•расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);

•материалы;

•обучение, семинары, конференции;

•субконтракты;

•перевозки и т.д.

Все затраты можно классифицировать:

9как прямые и накладные расходы;

9повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты;

9постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

9плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно ба зируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего про екта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для кон кретного проекта выбирается свой план счетов или семейство тако вых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут раз личаться в зависимости от проекта, но в общем случае типичны (пере числены ниже).

1.Определение потребностей работы в ресурсах.

2.Разработка сетевой модели.

3.Разработка СРР (структура разбиения работ, см. гл. 14).

4.Оценка затрат в разрезе СРР.

5.Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих.

6.Выработка основного направления действий.

7.Оценка затрат для каждого элемента СРР.

8.Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.

9.Обсуждение с функциональными управляющими потребности

в персонале.

10.Разработка схемы линейной ответственности. 11. Разработка детальных графиков. 12.Формирование суммарного отчета по затратам.

13.Включение результатов оценки затрат в документы проекта. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат,

необходимых для его успешной и полной реализации. На рис. 15.5 изображены три кривые, отражающие:

1)обязательства;

2)бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

3)фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких либо то варов или услуг заблаговременно, до момента их использования в про екте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму это го заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обяза тельств проекта. Кроме выполнения своих основных функций данная система позволит еще и прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих:

•соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

•политику оплаты счетов в организации;

•период поставки основного оборудования;

•график выполнения работ по субконтрактам;

•влияние графика работ на списание затрат при поставке обору дования.

Понимание разницы между описанными видами затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает следующие составляющие:

9 стоимость исследований и разработок: проведение прединвес тиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработку опытных об разцов продукции, предварительную оценку продукции, разра ботку проектной и другой документации на продукцию;