Мазур, Шапиро Управление проектами

14.3. Измерение прогресса выполнения работ и анализ результатов 571

новной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необ ходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления буду щих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соот ветствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления ин формации о состоянии проекта должна быть принята процедура об новления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положе ние может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ре сурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При разработке процедур обновления проекта должны учиты ваться все существенные обстоятельства. Их можно уточнить, отве чая на перечисленные ниже вопросы.

•Какие именно данные необходимо собирать и каким образом?

•Как часто следует обновлять расписание проекта?

•Какие ресурсы используются — местные или привозные?

•В каких подразделениях проекта (в каких пакетах работ) ис пользуются ресурсы?

•Кто конкретно в каждом подразделении будет собирать инфор мацию для обновления расписания?

•Кому и когда необходимо предоставлять последние данные?

•Какие отчеты необходимы после каждого обновления и что надо анализировать в первую очередь?

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием дел в отчетах; по определению он является основанием для измерения прогресса.

Сроки окончания работ наиболее очевидны для контроля и ана лиза. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы

оценивается ее состояние (начало, окончание, процент выполнения) вычисляются новые сроки для выполняющихся работ. Эти новые сро ки, которые могут быть длиннее или короче плановых, перемещают все последовательные работы по графику, что влечет за собой измене ние дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.

После получения первого же отчета с фактическими данными по лучается два графика работ: базовый и текущий график, включающий последние фактические данные (рис. 14.5). Основная работа по опре делению состояния проекта заключается в сравнении этих двух гра фиков.

На этом рисунке по каждой работе верхняя линия отражает теку щий график, а нижняя — базовый. Справа от линий указаны расхож дения в днях по ранним началу и окончанию соответственно.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разра ботчику полезной информации (например, в том случае, когда работы достигли 80% завершенности, а оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более от общего времени). Отчет по продолжи тельности выполненной работы дает возможность оценить затрачен ное время, но не учитывает, сколько дополнительных усилий потребу ется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс мето дов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой ин формацией.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценке числа необходи мых будущих рабочих периодов. Это верно для временны´ х оценок, и тот же метод применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временны´ х параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время — весьма информативные по казатели, так как часто существует значительное несоответствие между временем, использованным к текущей дате, и действительными ре зультатами, степенью завершенности работы. Было разработано мно

го различных методик для анализа степени выполнения работ по отно шению к потраченному времени.

Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заме няют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного време ни и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разби ения работ на промежуточные результаты и вехи, которые достаточно детальны для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о степени выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого либо результата, не должны быть длиннее не скольких недель (при необходимости они даже смогут измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное расположение для та ких контрольных точек исходя из специфики проекта.

В процессе выполнения проекта проводится анализ его состояния по факту, принимаются в расчет полностью законченные работы, дос тигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измере нию и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выпол нения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также мо гут быть полезны:

•для пересмотра оценок длительности работ;

•определения причин задержек;

•стоимостного анализа на основе факта.

Пересмотр оценок длительности работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные оценки продолжительно сти работ на основе их объема, что неизбежно проявится в отчетах об их фактическом выполнении. В данном случае эти оценки должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместно го анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать менеджеру начальные идеи о причинах задер жек.

14.4. Принятие решений

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен пред принять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Их рекомендуется также тщатель но планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего ис пользуются в случае отклонения проекта от плана.

1.Нахождение альтернативного решения. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эф фективности работ за счет новых технологических или организацион ных решений. Новое решение, например, может заключаться в изме нении последовательности выполнения ряда работ.

2.Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и привлечение дополнительных ресурсов. Решение мо жет заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Такой подход обычно применяется в случае необходимости устране ния временных задержек проекта.

3.Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выпол нения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

4.Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик результатов проекта.

5.Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное ре шение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые за траты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение о пре кращении проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, обусловленных интересами различных его участников.

14.5. Управление изменениями

Управление изменениями представляет собой процесс их прогно зирования и планирования, регистрации всех потенциальных измене ний (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобре ния или отклонения, а также для организации мониторинга и коорди нации исполнителей, реализующих такие изменения.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в его различные разделы. Инициировать изменения могут и заказчик, и ин вестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико экономические характери стики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первона чальную проектно сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме тоды и технологии производства работ, последовательность (техноло гическую, пространственную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия ния факторов, приводящих к положительным или негативным изме нениям в проекте, а также для определения уже совершившихся изме нений и управления ими по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

•поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе его выполне ния; корректировку базового плана, которая связана исключи тельно с изменениями содержания проекта, но не с какими либо

другими изменениями, которые должны учитываться в теку щем плане проекта в процессе его реализации;

•обязательное изменение содержания проекта при изменении со держания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);

•координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управ

ления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, от четность о ходе его реализации и требования к изменениям в нем.

Для общего контроля изменений используется набор формаль ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реали зующей проект организации, которые определяют регламент измене ний ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организа ции система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (например, программный про дукт Expedition компании Primavera Systems), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной. Для контроля за изменениями применяются также процедуры обработки данных, которые могут быть утверждены без предварительного рас смотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема конт роля должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из за отсутствия информации о ре альном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля за изменениями содержат моди фицированный базовый план проекта с учетом утвержденных измене

ний, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни ков проекта.

Функции общего контроля за изменениями закрепляются за со ответствующей комиссией (группой), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обя занности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах мо жет работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль за изменением содержания проекта осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или нега тивным последствиям; для определения изменений в содержании про екта и управления ими. Контроль за изменениями содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля за содержанием проекта включают описание СРР, информацию о результатах деятельности (например, в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т.д.; документацию о конечных результатах проекта — товарах, услу гах, объектах и т.д.) в виде чертежей, спецификаций, описаний, техни ческих заданий и т.д.; запросы на изменения, сформулированные в лю бой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок дей ствий по управлению содержанием, учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также по контролю за их периодичностью.

Для контроля за содержанием утверждается регламент, в соответ ствии с которым производятся изменения, определяются форма и по следовательность прохождения документов, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение решений по изменениям. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость кор ректирующих действий. Перепланирование — один из характерных

моментов практически для любого проекта, так как проект редко вы полняется в соответствии с планом. Возможные изменения в содержа нии могут привести к изменениям СРР и необходимости переутвержде ния базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управле ния изменениями.

Перечисленные ниже элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться:

•цели и планы проекта;

•механизмы реализации проекта;

•использование ресурсов;

•контракты и обязательства по ним;

•используемые стандарты и нормативы;

•география размещения объектов;

•внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

9изменения конъюнктуры на рынке;

9действия и намерения конкурентов;

9технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;

9экономическая нестабильность;

9ошибки в планах и оценках;

9ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

9изменения в контрактах и спецификациях;

9задержки поставок или поставки, не соответствующие требова ниям качества;

9необходимость ускорения работ;

9влияние других проектов;

Все множество изменений можно разделить на осознанные (жела тельные) и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить вы полнение проектов, с тем чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки