Мазур, Шапиро Управление проектами

ствовать числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 14.2. Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром: входные показатели, процесс, выходные по казатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о вы ходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который опре деляет, вызвано ли расхождение чем нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Рис. 14.2. Система с обратной связью третьего порядка

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окру жения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организа ции сроки окончания проекта, его фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с перво начальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем ча ще возникает необходимость перепланирования и тем большая на

грузка ложится на систему УП, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначаль ный план может оказаться несостоятельным из за различных фак торов, например из за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного пла нирования зависимостей между работами, временны´ х оценок и ре сурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей до кументации или отсутствия необходимого оборудования у подряд чиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее все основные элементы проекта должны контроли роваться руководством. Менеджеру нужно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через запланированные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анали зировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на выпол нение оставшихся объемов работ и т.д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реа лизации проекта с участием всех заинтересованных сторон и опреде ляют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответ ственность за сбор данных, анализ информации и принятие ре шений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

•тщательное планирование всех работ, выполнение которых не обходимо для завершения проекта;

•точная оценка времени, ресурсов и затрат;

•учет фактического выполнения работ и затрат во временно´ м разрезе;

•периодическая переоценка времени и затрат, требующихся для выполнения оставшейся работы;

•многократное периодическое сравнение фактического выполне ния работ и затрат с графиком и бюджетом.

Система УП должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличи ваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срыва ют директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать создания совершенно новой сетевой мо дели, начиная с текущего состояния дел и до момента окончания про екта.

Принципы построения эффективной системы контроля приме няются для управления в рамках оперативного цикла проекта. Проекти рование, разработка и внедрение хорошо организованной системы кон троля необходимы для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии плани рования. Существует несколько основных принципов построения эф фективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержатель ны, четко структурированны и фиксированны, чтобы служить осно вой для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без при менения процедур контроля за изменениями, то общий контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты долж ны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для этого нужно четко оп ределить и упростить процедуры подготовки и получения отчетов, а также установить для всех видов отчетов четкие временны´ е интерва лы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руко

водство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуа ция запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений от плана. Основные показатели для анали за — время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временны´ х оценках необходимо использовать специальные отчеты о работах проекта. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Отклонения во времен ны´х и стоимостных показателях могут оказывать влияние на содержа ние предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе ра бот проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта, однако в ряде случаев может потребоваться пере смотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависят также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных дей ствий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализа цией проекта решаются задачи по измерению, прогнозированию и оценке складывающейся оперативной ситуации по достижению ре зультатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устра нению причин отклонения от утвержденного плана, коррекции плана. Обычно при УП контролируются три основные количественные ха рактеристики: время, объем работ и стоимость. Кроме того, руко водство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важный для анализа хода работ параметр — текущая (пороговая) дата, которая представляет собой как бы момент времени, относитель но которого производится анализ. Состояние работ по проекту оцени вается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые ме неджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора дан ных через определенные интервалы времени, производить анализ по лученных данных, текущих расхождений фактических и плановых по казателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руковод ство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис. 14.3).

К основным относятся:

•общий контроль изменений — координация изменений по про екту в целом;

566Глава 14. Контроль и регулирование проекта

•ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной ин формации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выпол ненных работах, плановых показателях, прогноз с учетом име

ющихся результатов; К вспомогательным процессам контроля относятся:

9контроль за изменением содержания проекта;

9контроль за изменениями в расписании проекта;

9контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

9контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стан дартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

9контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместное ведение отчетности, контроля изменений содержания, расписания и затрат мо жет быть представлено в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов, измерения про гресса и проведения корректирующих действий для достижения це лей проекта (рис. 14.4):

•отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным по казателям;

•анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достиг нутых результатов с запланированными; определение путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

•корректировка: планирование и осуществление действий, на правленных на выполнение работ в соответствии с планом, ми нимизацию неблагоприятных отклонений или получение пре имуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рис. 14.4. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

14.2. Мониторинг работ по проекту

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано не$ прерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо нала$ дить обратные связи, дающие информацию о достигнутых результа$ тах и затратах.

Эффективное средство сбора информации — заполненные факти$ ческими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты исполнителей.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав данных и периодичность их сбора. Решения по этим вопросам зависят от задач анализа пара$ метров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи зада$ ний. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется

исходя из целей и критериев контроля за реализацией проекта. На пример, если основной приоритет — своевременность выполнения работ, то методы контроля за использованием ресурсов и затратами можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются:

•на метод простого контроля, который также называют мето дом «0—100», поскольку он отслеживает лишь моменты за вершения детальных работ (существуют только две степени за вершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считает ся, что работа выполнена тогда, когда достигнут ее конечный результат;

•метод детального контроля, который предусматривает оцен ку промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценки незавершенных работ в процентах. Для этого организации, реализующие проекты, разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях,

специфичных для каждого конкретного проекта и выполняю щей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии работ проекта ме тод детального контроля дает только в том случае, если оценка их за вершенности делается корректно. В большинстве же случаев приме нение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детали зации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты ме тода детального контроля:

•метод «50—50», в котором имеется возможность учета не которого промежуточного результата для незавершенных ра бот. Степень их завершенности определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

•метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразуме вает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредото чить внимание на степени завершенности работ, а не только на вре менны´х и объемных параметрах проекта, что соответствует критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проек та, представлены в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Критерии для контроля и требуемые данные

Обычно данные о количественных показателях собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля в соответствии со структурой СРР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчиты ваются на основании данных о выполнении детальных работ, важно на этапе создания системы контроля выбрать соответствующие весовые коэффициенты для определения обобщенных показателей.

Например, использование в таком качестве коэффициентов продол жительности работ приводит к тому, что основной вклад в процент вы полнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес работы может устанавливаться в соответ ствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость — достаточно надежный показатель значимости работы. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например в случае использова ния дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определение удельных весов работ на основе рас ходов, связанных только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основ ных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

14.3.Измерение прогресса выполнения работ и анализ результатов

Собранные данные используются для расчета прогресса выполне ния работ проекта по показателям: время, стоимость, качество, орга низация проекта, содержание работ.

Вопросы контроля стоимости проекта будут подробно рассмотре ны в гл. 15.

Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы, например:

9измеримые работы, для которых определяют дискретные при ращения в соответствии с графиком выполнения и завершение которых приведет к конкретным материальным результатам;

9работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные за планированные приращения, — типа поддержки проекта и ру ководства им, лоббирования во властных структурах и т.д.;

9контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

Смомента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится ос