Мазур, Шапиро Управление проектами

Одна из основных проблем интеграции двух систем – несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ, поэтому сметчики, работающие над поставлен ной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой случай, когда для учета затрат сметчик набирает группу расценок, характеризующую одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что опять таки не подходит для целей управления. Следовательно, преж де чем передавать данные из сметы в систему календарно сетевого планирования, их следует переработать. Идеальный вариант, когда смета структурируется в соответствии с задачами управления на осно ве графиков в системе УП.

13.11. Ресурсное планирование

Для выполнения работ по проекту требуются разнообразные ре сурсы. Вопросы управления ресурсами проекта рассмотрены в гл. 18.

Взадачах УП обычно выделяют два основных типа ресурсов.

1.Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы

в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием за пасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». При мерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

2.Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливается. Поэтому ресурсы второго типа

называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного ис пользования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность рабо ты в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ре сурса, необходимых для выполнения работ в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступно сти) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия зада ются для проекта в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реа лизуемости календарного плана требует сопоставления функций на личия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одно из преимуществ представления проекта в виде сетевой моде ли — возможность легко получать информацию о ресурсных потреб ностях на каждом промежутке времени.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включа ет три основных этапа:

1)определение ресурсов (описание ресурса и определение его максимально доступного количества);

2)распределение ресурсов по задачам;

3)анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором УП, руководитель может разра ботать реальный план только в том случае, если описан набор доступ ных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании требуемых ресурсов для каждой работы и определении их необходимого количе ства. Подробно вопросы назначения ресурсов для работ рассмотрены в гл. 16.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предпола гает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополни тельных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что пер воначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разре шение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Информация, полученная на основе использования этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, каса ющиеся дат окончания и ресурсного обеспечения работ с высшим ру ководством, руководством заказчика и функциональными менедже рами.

13.12. Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задоку ментированы и представлены для утверждения.

План проекта может включать следующие основные разделы:

•краткий обзор проекта;

•введение:

—цели и ожидаемые результаты проекта,

—стратегия,

—объем работ,

—организационные связи,

—ссылки на внешние документы;

•структура проекта:

—роли и ответственность,

—процесс УП,

—обзоры и утверждения;

•комплекс работ:

—работы проекта, оценка объема работ и квалификации,

—внешние задачи,

—возможные изменения;

•график работ:

—график работ по этапам,

—список вех;

•ресурсное обеспечение:

—персонал,

—оборудование,

—средства,

—прочее;

•финансирование:

—история финансирования подобных проектов,

—бюджет,

—план затрат,

—фонды,

—предположения;

•ограничения, риски и неопределенности проекта:

—зависимости от внешних проектов/событий,

—риски и неопределенности,

—процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть пред ставлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организа ции исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследо ваний, нужно по возможности решить до утверждения плана. Руко водство должно одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Лю бые согласованные изменения должны быть задокументированы.

Резюме

Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок отдельных мероприятий, последовательность действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место

в УП, являясь организующим началом всего процесса по его испол нению.

Понятие «план» имеет много значений, и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функцио нальных планов (типа плана производства, материально технического снабжения, финансового и т.д.), так как носит в принципе комплексный характер: содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основ ной цели (миссии) проекта.

Контрольные вопросы и задания

1.В чем состоит сущность планирования?

2.В чем состоит основная цель планирования?

3.Каковы основные процессы планирования?

4.Каковы вспомогательные процессы планирования?

5.В чем состоит сущность агрегирования календарно сетевых планов (графиков)?

6.Что означают концептуальный, стратегический и детальный планы проекта?

7.В чем состоит сущность метода SWOT анализа?

8.Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта.

9.Каковы факторы успеха при стратегическом планировании? 10.Каковы факторы успеха при детальном планировании?

11.Что должен включать в себя детальный график?

12.Проанализируйте ситуацию

Для управления инвестиционным проектом развития ОАО «N ский пивоваренный завод» (N ПЗ) по решению совета директоров обще ства будет создана рабочая группа под руководством генерального ди ректора предприятия. Генеральный директор N ПЗ, являющийся в со ответствии с уставом единоличным исполнительным органом общества, своим приказом формирует рабочую группу, в состав которой будут введены ведущие специалисты предприятия, представители инвестора и банковские специалисты по проектному финансированию.

План реализации инвестиционного проекта развития производ ства на N ПЗ включает следующие основные этапы.

1.Закупка технологического оборудования (в качестве поставщи ков оборудования предполагается привлечь известные европейские фирмы производители: «Альфа Лаваль», «Тухенхаген», «Шенг», «Нагема», «Вестфалия Сепаратор», «Италком», «Антон Ойлерт», «Данбру»).

2.Строительство (возможные подрядчики: «Дамбру», «Прод монтаж»).

3.Монтаж технологического оборудования (возможные подряд чики: «Нагема», «Тухенхаген», «Продмонтаж», «Аттрактор ЛТД», «Данбру»).

4.Организация службы маркетинга (силами N ПЗ с использова нием опыта передовых зарубежных и отечественных производителей).

5.Организация производственной деятельности (силами N ПЗ с использованием опыта передовых зарубежных и отечественных про изводителей).

6.Организация финансовой деятельности (силами N ПЗ и КБ «N банк»).

Окончательный выбор поставщиков и подрядчиков для участия в реализации данного инвестиционного проекта будет произведен на конкурсной основе.

График реализации инвестиционного проекта приведен в табл. 1.

Планом развития производства на N ПЗ предусмотрена рекон струкция ряда основных и вспомогательных цехов (отделений). До стижение запланированных в инвестиционном проекте объемов про изводства N ПЗ предполагается осуществлять в три этапа.

1.На первом этапе идет полномасштабная реконструкция дей ствующего производства и сохраняется запланированный на 1997 г. объем производства 5,0 млн долл. в год.

2.На втором этапе идут ввод и освоение производственных мощностей, а объем производства достигает 8,3 млн долл. в год.

3.На третьем этапе достигается максимальный объем произ водства – 12,3 млн долл. в год.

4.График наращивания объемов выпуска продукции на N ПЗ представлен ниже.

Учитывая повышенные требования к качеству продукции, предъявляемые рынком пива московского региона, в ходе реализации инвестиционного проекта планируется произвести коренную реорга низацию подразделений (служб), ответственных за качество выпус каемого на N ПЗ пива. В рамках планируемой реорганизации раз розненные подразделения предполагается объединить в жесткую вертикаль, пронизывающую все стадии технологического процесса (цеха и лаборатории), которая будет замкнута на заместителя гене рального директора N ПЗ по качеству. Функциями создаваемой на N ПЗ вертикали качества будут:

•контроль и анализ качества разрабатываемой продукции;

•контроль и анализ качества сырья;

•контроль за соблюдением параметров технологических процес сов;

•разработка мероприятий по повышению качества выпускаемой

продукции.

Составьте календарный план описанного выше проекта.

Литература

1.Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков А.В. Процедуры уп равления проектами//Инвестиционный эксперт. 1998. № 3.

2.Толковый словарь по управлению проектами/под ред. В.К. Ива нец, А.И. Кочеткова, В.Д. Шапиро, Г.И. Шмаль. М.: Инсан, 1992.

3.Управление проектами. Зарубежный опыт/под. ред. В.Д. Ша пиро. СПб.: ДваТрИ, 1993.

4.Управление проектами/под ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1996.

5.Управление проектами. Толковый англо русский словарь спра вочник/под ред. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.

6.Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управ ление инвестициями: в 2 т. М.: Высшая школа,1998.

7.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление про ектами: учеб. пособие. М.: Омега Л, 2006.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, кото рый может соответствовать любой его части, пакету работ, отдельной работе. Выходные показатели контролируются, сравниваются с неко торыми предварительно установленными настройками данного конк ретного контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа темпера туры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвраща ется назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется в виде иерархической системы нескольких контуров регулирования. Организационные подразделе ния при этом являются или регуляторами, или объектами регулирова ния, или и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздейст вий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регуля тора, подразделения исполнители соответствуют объектам регулиро вания, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие, и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение па кетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между со бой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифи цировать и по возможности устранять любые изменения, препятству ющие достижению целей проекта. Например, можно столкнуться с не предвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей не обходимо учитывать при управлении процессом (например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана). В си стеме управления третьего порядка число контуров должно соответ