Мазур, Шапиро Управление проектами

цию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизи рующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполни тели отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий и контролем их исполнения. При этом в промежутках между момента ми вмешательства (выдачей плановых заданий, определением конт рольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые также необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности его участников, с ее помощью определяется порядок, в котором долж ны выполняться работы.

Планирование проекта представляет собой совокупность взаимо связанных процедур. Первый этап планирования проекта – разра ботка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспе чения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта пред шествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей.

13.2. Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам в созда нии проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования опреде ляются содержанием (замыслом) проекта.

Процессы планирования могут повторяться и входить в состав ите рационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержа ние проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут новые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс пла нирования не может быть полностью алгоритмизирован и автомати зирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются различными командами, спе циалисты в которых по разному оценивают влияние на проект вне шних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколь ко раз в течение как всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним от носят:

•планирование содержания проекта и его документирование;

•описание содержания проекта, определение основных этапов его реализации, декомпозицию их на более мелкие и управля емые элементы;

•составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ;

•определение работ, обеспечивающих достижение целей проек та, формирование их конкретного списка;

•последовательность работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

•оценку продолжительности работ, трудозатрат и других необ ходимых ресурсов;

•расчет расписания, анализ технологических зависимостей вы полнения работ, их длительности и требований к ресурсам;

•планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потре буются для проекта. Определение сроков работ с учетом огра ниченности ресурсов;

•составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

•создание (разработку) плана проекта: объединение результатов

всех процессов планирования в общий документ. Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимо

сти. К ним относят:

9планирование качества, определение стандартов качества, со ответствующих данному проекту, и поиск путей их достиже ния;

9организационное планирование (проектирование), определе ние, обследование, документирование и распределение проект ных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

9подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях его жизненного цикла;

9планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она должна быть доставлена;

9идентификация и оценку рисков, анализ фактора неопределен ности и его влияния на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценариев реализации, до кументирование рисков;

9планирование поставок: что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

9планирование предложений, документирование товарных тре бований и определение потенциальных поставщиков.

13.3. Уровни планирования

Определение уровней планирования проводится для каждого кон кретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сро ков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней пла нирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использо ванием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гиб костью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) —

важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управ лять сложными проектами. С помощью этого инструмента участни ки проекта могут получать сетевые планы различной степени агреги рования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой инфор мационной пирамиды, изображенной на рис. 13.1. Здесь на основа нии детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из за того, что общий сетевой план со стоит из множества частных. В каждом из таких частных планов опре деляют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдель ных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют три вида планов:

1)концептуальный;

2)стратегический;

3)тактический (детальный, оперативный).

Концептуальное планирование представляет собой процесс раз работки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и уп равления. Концептуальное планирование проводится в начальный пе риод жизненного цикла проекта.

Сетевойплан

с ключевыми

с ключевыми

этапами

УровеньУровень2 2 этапами(веха ) (вехами)

план

Рис. 13.1. Взаимосвязь уровней планирования

Стратегическое планирование представляет собой процесс раз работки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для опера тивного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням уп равления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

•договорные требования и обязательства;

•описание доступных ресурсов и ограничения на их использова ние (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

•оценочные и стоимостные модели;

•документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основны ми вопросами.

1.Что мы собираемся сделать?

2.Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели, мис сия остаются неизменными, поэтому этапу стратегического планиро вания придается особое значение. Здесь должна быть достигнута пре дельная ясность по проекту в целом, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать не сколько подэтапов, представленных на рис. 13.2. Подэтапы стратеги

ческого планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или вы полнения процедуры, используется на последующем этапе и снова воз вращается на предыдущий этап (или предыдущие этапы) с уже уточ ненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в осо бенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT анализа используют табл. 13.1. Для ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.

•Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?

•В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их вли яние?

•Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выго ду из них?

•Что могло бы воспрепятствовать угрозам?

•Что мы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения про блем или преодолеть уже возникшие?

ня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы УП, так как позволяет решать проблемы организа ции работ, распределения ответственности, оценки стоимости, созда ния системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в инфор мационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимо сти, ресурсов, работ и дат их завершения.

Принципиальная схема структуры разбиения работ представлена на рис. 13.3.

Проект

Задача

Подзадача

Комплекс работ

Работа

Операция

Рис. 13.3. Принципиальная схема структуры разбиения работ

С одной стороны, СРР позволяет согласовать план проекта с по требностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР – удобное средство управ ления для менеджера, так как позволяет:

•определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

•проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализа ции проекта;

•создать удобную, соответствующую целям структуру отчет ности;

•определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту;

•распределить ответственность за достижение целей между ис полнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения;

•обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необ ходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозго вого штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников. В результате построения СРР должны быть учтены все цели и созданы все необхо димые предпосылки для их успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, ква лификации и опыта команды проекта, применяемой системы управле ния, принципов распределения ответственности, существующей сис темы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информа ции о реализации проекта в соответствии с уровнями управления, па кетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам ра бот, затратам, ресурсам и срокам.

Система УП должна включать возможность представления ин формации по плановым и фактическим данным в соответствии со