Мазур, Шапиро Управление проектами

502 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

годняшний момент в России число по настоящему грамотных менед жеров невелико. Большинство из них опираются на интуицию и опыт, не используя спектр существующих технологий, особенно информа ционных. К тому же не следует забывать, что язык межнационально го общения — английский и соответственно основная масса професси ональной литературы издана на английском языке. Суммируя все сказанное, можно сделать вывод о том, что причиной отсутствия рос сийских специалистов на рынке услуг по профессиональному управле нию является недостаточное, по мнению потенциальных заказчиков и партнеров, знание «правил игры».

Цель настоящего параграфа — вооружить российских специали стов, желающих стать полноправными партнерами в реализации так называемых международных проектов, системными рекомендациями по основным процедурам управления инвестиционными проектами. Под международными мы будем понимать проекты, осуществляемые для зарубежного заказчика/партнера как за рубежом, так и на терри тории России. Естественно, положения настоящего параграфа в пол ной мере относятся к любым инвестиционным проектам, участники которых хотят реально обеспечить современный международный под ход к их осуществлению. По сути, ниже представлены основные ре зультаты исследования (Case Study), основанного на опыте многих компаний и инвестиционно строительных проектов.

Подготовка к реализации международных проектов состоит из двух основных частей: в первой приводятся процедуры и работы, ко торые должны быть выполнены в компании с целью получения кон тракта (на прединвестиционной фазе); более развернутая вторая часть посвящена процедурам реализации контракта. Важно пони мать, что работа над проектом начинается не в момент подписания контракта, а задолго до этого.

Структура должностей (в проектной команде и в управляющей компании) приведена по «максимуму», в расчете на мультипроектную деятельность крупной управляющей компании. Понятно, что в не больших компаниях/проектах один сотрудник может совмещать не сколько функций.

Большинство примеров взято из опыта нефтегазовых инвестици онно строительных проектов. Вместе с тем важно понимать, что практически все описываемые процедуры присутствуют в крупных проектах любых отраслей.

Поскольку УП невозможно без использования современных ин формационных технологий, основные этапы управления международ ными проектами — структурное разбиение работ, планирование, мо ниторинг и некоторые другие — должны осуществляться с помощью современного программного обеспечения. В настоящее время чаще всего используются различные версии программного комплекса Primavera (например, Project Planner 3.1. Данный программный ком плекс получил широкое распространение среди компаний, осуществ ляющих крупные проекты).

В международных проектах широко используется понятие «центр финансовой ответственности» — ЦФО (вместо указания конкретно го структурного подразделения). Это сделано в связи с тем, что орга низационные структуры управления компаниями — участницами международных проектов весьма многообразны, а типы ЦФО сво дятся к нескольким: это могут быть центры затрат, дохода или выруч ки, прибыли, инвестиций. Кроме того, выделение ЦФО является следствием подхода к структурным подразделениям как финансо вым бизнес единицам. Процедуры УП призваны построить на неко ем структурном «скелете» управляющей компании (рис. 12.16) и оп ределить взаимосвязи управляющей компании с командой проекта (рис. 12.17).

Существующие формальные правила осуществления междуна родных проектов не являются панацеей от неудач: наряду с исполь зованием всех методик следует придерживаться следующих прос тых правил:

•опираться на здравый смысл;

•эффективно взаимодействовать с другими участниками про екта;

•предвидеть и решать проблемы по мере их возникновения;

•действовать исходя из интересов компании.

Резюме

Под нетрадиционными будем понимать типы проектов, появление которых обусловлено:

9необходимостью немедленных активных действий;

9необходимостью организационных изменений;

9определяющим воздействием одного/нескольких факторов, ха рактеризующих тип и условия реализации проекта.

Вглаве рассмотрены основные так называемые специальные про екты, требующие особых подходов к управлению. К их числу отнесе ны: антикризисное управление; реструктуризация предприятий и компаний; организационные, финансовые, маркетинговые проекты и программы; инновационные, образовательные проекты и программы; управление ЧС; проекты реинжиниринга бизнеса. По каждому из рассмотренных типов проектов приведены необходимая понятийная база, примеры и иллюстрации.

Контрольные задания

1.Дополните перечень процедур банкротства: а) досудебная санация; б) наблюдение; в) … г) … д) …

2.Ситуационный (стратегический) анализ складывается из (вы черкните ненужное, допишите недостающее):

а) SWOT анализа;

б) макроэкономического анализа отрасли; в) анализа конкуренции; г) …

3.Перечислите общие принципы формирования инвестиционного портфеля предприятия (исключите ошибочные суждения и допишите верные):

506 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

а) принцип обеспечения доступности финансовых инвестиций; б) принцип оптимизации соотношения доходности и риска; в) принцип обеспечения управляемости инвестициями; г) …

4.Основные маркетинговые мероприятия в прединвестиционной фазе (исключите ошибочные суждения и дополните верные):

а) программа расходов на проект; б) программа продаж; в) маркетинговое исследование;

г) разработка стратегии проекта; д) …

5.Назовите слабые стороны следующих субъектов технологиче ской инновационной деятельности:

а) организации РАН — … б) крупные оборонные НИИ и КБ — … в) МП НТС — …

6.Исправьте приведенную ниже классификацию ЧС — укажите, что относится к классификации, а что к мероприятиям. Дополните ме роприятия и процессы, реализуемые при управлении ЧС:

а) локальные; б) местные;

в) территориальные; г) границы зон распространения поражающих факторов ЧС;

д) изучение причин и динамики ЧС во времени; е) региональные ; ж) техногенные ; з) федеральные; и) социальные; к) трансграничные; и)…

7.Приведите примеры (можно условные) традиционного и нетра диционного проектов в следующих областях:

а) строительство; б) промышленность;

в) продовольствие; г) транспорт.

8. По содержанию программы подразделяются: а) на научно технические; б) социальные; в) инвестиционные;

г) … (дополните).

Литература

1.Reynolds P., Cardozo R., McLaughlin K., Harmon B., Miller B.

Product — market choices and growth of new business. Prod. Innov. Manage, 1993.

2.Архипова Н.И. Управление в чрезвычайных ситуациях. М.: Российский государственный ун т, 1998.

3.Голубкова Е.Н. Маркетинговые исследования: учебник. М.: ФинПресс, 2000.

4.Искусство управления приватизированным предприятием. Организация маркетинга. М.: McKinsey&Co, 1996.

5.Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Вы бор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996.

6.Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. М.: ИНФРА М, 2000.

7.Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг: учеб. посо бие. М.: ПРИОР, 1999.

8.Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприя тий и компаний: справ. пособие. М.: Высшая школа, 2000.

9.Организационное управление: учеб. пособие. М.: ПРИОР,

1998.

10.Основы инновационного менеджмента (теория и практика): учеб. пособие/под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мин дели. М.: Экономика, 2000.

11.Реформирование предприятия. Типовая программа. Методи ческие рекомендации. Опыт реструктуризации: сб. док тов. М.: Ак ционер, 1998.

508Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

12.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж мент. М.: ЮНИТИ, 1998.

13.Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструкту ризация предприятия. Методика и опыт. М.: 1998.

14.Уткин Э. Бизнес реинжиниринг. М.: Экмос, 1998.

15.Финансовый менеджмент: теория и практика/под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2000.

16.Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Уп равление инвестициями: в 2 т. М.: Высшая школа, 1998.

17.Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестиционно строительными проектами: международный подход. Руководство/ под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Авваллон, 2004.

18.Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Инвестиционно строитель ный инжиниринг: справ. пособие. М.: Елима, 2007.

509

РАЗДЕЛ IV

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

510

ГЛАВА 13

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПРОЕКТА

13.1. Основные понятия и определения

Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (меропри ятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании дей ствий организаций — участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы созда ния и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжает ся при выборе стратегических решений, а также при проработке дета лей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, проведение работ, и заканчивается при завершении про екта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролиру емых этапов, потребность в трудовых, материально технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплекту ющих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и про цедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуе мость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках норма тивных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руково дитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные испол нители за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализа