Мазур, Шапиро Управление проектами

9условий сопоставимости (в случае использования количествен ных показателей);

9условий определения сроков программы;

9последовательности расчетов, связанных с анализом;

9степени секретности;

9базы сравнения.

Основные методы, используемые при разработке программ, — метод технико экономического проектирования и нормативно ба лансовый.

Переход на программные методы управления в первую очередь свя зан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово распределительных методах управления. Являясь по своей сути про грессивными, программные методы на начальных этапах реформы еще не могут дать необходимого эффекта, что связано с эклектичностью пе реходного периода. По мере развития рыночных отношений эффектив ность использования программных методов должна возрастать.

12.10. Проекты реинжиниринга бизнеса

Новая концепция развития бизнеса базируется на системе так на зываемого бизнес-процесс реинжиниринга, БПР (BPR — Business process reengineering), созданной в 1990 х гг. и принятой на вооруже ние почти всеми ведущими компаниями мира [14].

БПР ставит перед собой революционную цель — превратить искус ство проектирования и управления компанией в инженерную дисципли ну. БПР — это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компа нии (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирова ния существующих бизнес процессов.

Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса — это набор при емов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматрива ют инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжини ринг бизнес процессов и усовершенствование бизнеса.

492 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

Бизнес-процесс — это множество видов деятельности, каждый из которых заканчивается созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, чтобы предло жить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соот ветственно услуги можно рассматривать как частный вид продукции.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает четыре этапа.

1.Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2.Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование ком пании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3.Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная систе ма. Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.

4.Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедря ется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным сов мещением во времени, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг предполагает использование новейших информаци онных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

12.11. Организационные проекты

Организационный проект — особенно для новых и сложных пред приятий/компаний — разрабатывается в две стадии [7, 9].

I. Эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации.

II. Рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:

1) формирование общей структурной схемы. На этом этапе опре деляются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирова ние. На этом этапе определяются такие характеристики организацион

ной структуры, как перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответ ственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружа ющей средой, требования к экономическому механизму, формам обра ботки информации, кадровому обеспечению системы;

2)разработка состава основных подразделений и связи между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними

ипостроение внутриорганизационных связей.

3)регламентация организационной структуры. Она включа ет: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями с установлением персональной ответственности, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие ре шений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управ ление и показателей эффективности проектируемой структуры.

Задание на разработку организационного проекта реорганизации

компании должно включать:

• характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на

основе специального вопросника;

• динамику показателей производственно хозяйственной дея

тельности;

• анализ трудового контингента: структуры аппарата управления,

квалификационного состава, текучести кадров;

• анализ проблемы, в связи с которой возникла необходимость совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности производства, отставание от конку рентов, недовольство работников, акционеров, падение прести

жа и др.);

• анализ пожеланий заказчиков;

• сроки разработки;

• состав задания и организационного проекта новой фирмы (по казан в [2]).

Примерная последовательность разработки организационного проекта компании отражена на рис. 12.14.

496 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм, и матрицы распределения ответственности между под разделениями и исполнителями [1, 2].

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутрен ними структурными уровнями и отдельными работниками. Органи грамма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.

В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права при нятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консульта тивных органов принятия решений.

Сложность проблемы проектирования организационной структу ры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выра женному критерию оптимальности. Это количественно качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания науч ных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моде лирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс организационного проектирования состо ит в последовательном приближении к модели рациональной структу ры управления, в котором методы проектирования играют вспомога тельную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных ре шений.

Проектирование организационных структур управления осуще ствляется на основе взаимодополняющих методов: аналогий, эксперт но аналитических, структуризации целей, организационного модели рования и др.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех нологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой структуре. К методу аналогий отно сится выработка типовых структур управления производственными организациями и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и ана литическом изучении компании силами квалифицированных специа листов, для того чтобы выявить специфические особенности, пробле мы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из коли чественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управ ления. Данный метод, наиболее гибкий и всеохватывающий, применя ется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реа лизации:

•диагностический анализ особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления;

•проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок стати стико математическими методами (ранговой корреляции, фак торного анализа, обработки списков и т.п.);

•научные экспертные принципы формирования организацион ных структур управления. К таким методам следует отнести по строение организационной структуры исходя из системы целей, а также отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления и др.

498 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

Метод структуризации целей предусматривает выработку сис темы целей организации, включая их количественную и качественную составляющие, а также последующий анализ организационных струк тур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основ ным типам организационных моделей относятся:

•математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде мате матических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оп тимизации, системной, «индустриальной» динамики и др.);

•графоаналитические модели организационных систем, пред ставляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномо чий, ответственности, организационных связей. Они дают воз можность анализировать их направленность, характер, причи ны возникновения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примеры: «метасхемные» описания материальных, ин формационных, денежных потоков совместно с управленчески ми действиями; матрицы распределения полномочий и ответ ственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производ ства и управления и др.;

•натурные модели организационных структур и процессов, за ключающиеся в оценке их функционирования в реальных орга низационных условиях. К ним относятся организационные экс перименты, управленческие игры и т.п.;

•математико статистические модели зависимостей между исход ными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях,

работающих в аналогичных условиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от произ водственно технологических характеристик организации; зави симости показателей специализации, стандартизации управ ленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризован ных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наи большее значение имеют метод структуризации целей, экспертно аналитический, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использо ваны для углубленной проработки организационных форм и механиз мов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирова ния организационных структур новых организаций важнее роль формально аналитических методов и моделей, для совершенствова ния действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможности проведения соответ ствующего исследования (наличия методики, необходимой информа ции, а также квалификации разработчиков системы и сроков пред ставления рекомендаций).

Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа.

1.Принятая методология, исходные нормативы.

2.Анализ состояния компании, в том числе:

2.1.организационно управленческие факторы;

2.2.финансово экономические факторы.

3.Концепция реструктуризации.

4.Проект изменения организационной структуры.

5.Проект изменения мощности/численности производственных / управленческих единиц.

500Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

6.Проект изменения функций управления.

7.Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8.Расчет затрат на реализацию проекта.

9.Календарный график реализации проекта.

10.Расчет эффективности проекта.

11.Оценка рисков (заказчика).

12.Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснитель ной запиской составляет проект организационной структуры управ ления.

Макет графика реструктуризации показан на рис. 12.15.

12.12. Международные проекты

По мере интеграции России в мировое экономическое простран ство все более актуальным для российских специалистов становится знание международных процедур управления инвестиционными про ектами, ставших своего рода «эсперанто».

В самом деле, структура и порядок управления проектами практи чески не зависят от страны, в которой осуществляется. Законодатели «моды» — немногочисленные крупные управляющие (и инжинирин говые) компании, осуществляющие проекты по всему миру, — Fluor Daniel Corporation, Technip Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering и некоторые другие. Методические каноны прописаны в стандартах и рекомендациях профессиональных ассоциаций специалистов по УП, таких как PMI (США), IPMA (Швейцария).

Культура управления крупными проектами развивалась в Европе и Америке в течение десятилетий по ходу возникновения все более мас штабных задач. За это время возникло достаточно большое количе ство грамотных проект менеджеров (далее — менеджеров), в уни верситетах были созданы специальные программы, получили широкое распространение комплексные программные продукты и т.д. На се