28.

Сущностьнаучного управления была изложена в работах Ф. Тейлора, Ф. Гилберта, Л. Гилберта, Г. Гантта, М. Вебера, С. Паркинсона, Г. Форда и др. Они считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения, проводили анализ содержания работы и определяли ее основные компоненты. Так, например, Ф. Тейлор, считающийся родоначальником теории управления, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Ф.Гилберт и Л.Гилберт изобрели часы-микрохронометр и, используя его в сочетании с кинокамерой, выявили иописали 17 основных элементарных движений кисти руки, написав затем рекомендации по рациональной организации труда. Основываясь на полученной информации, представители научного управления изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы, достигая при этом существенных результатов.

В научном управлении учитывался и человеческий фактор. Предполагалось материальное стимулирование увеличения производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность отдыха и неизбежных перерывов в производстве. В результате появлялась возможность устанавливать разумные нормы производства и платить дополнительно тем, кто их перевыполняет. Авторы работ по научному управлению признавали также важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой работе, подчеркивали большое значение обучения работников.

Важным моментом научного подхода является признание авторами того, что работа по управлению — это определенная специальность, и каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. В результате управление было признано самостоятельной областью научных исследований. Руководители и ученые убедились в том, что методы и подходы, используемые в науке и на производстве, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей.

29.

Авторы теории административного подхода классической школы управления — А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др. — имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Они в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии, старались взглянуть на организации с точки зрения перспективы, определить их общие характеристики и закономерности. Целью этих ученых было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали бы два основных аспекта. Первый аспект — разработка рациональной системы управления. Определяя основные функции управления, авторы находили лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Так, А. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация и др. Второй аспект касался структуры организации и управления работниками. А. Файоль выделил такие принципы управления, как единоначалие, ответственность руководителя за деятельность коллектива, материальное стимулирование, единство цели для всех работников организации и др.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась административная модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

• четкое функциональное разделение труда;

• передача команд и распоряжений сверху вниз;

• единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

• соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

30. Принципы управления по А.Файолю

1. Разделение труда	Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.
2. Полномочия и ответственность	Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.
3. Дисциплина	Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.
4. Единство распорядительства, или единоначалие	Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником
5. Единство руководства и направления действий	Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану
6. Подчинение частных, личных интересов общим	Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.
7. Вознаграждение	Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.
8. Централизация	Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов
9. Иерархия или скалярная цепь	Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. ("цепь начальников")
10. Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
11. Справедливость	Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность персонала(постоянство состава)	Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива	Инициатива — это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.
14. Корпоративный дух (единение персонала)	Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

31. Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей. Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.

Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:

• люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

• в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

• работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.

32

Современная ситуация в теории и практике мирового менеджмента характеризуется сосуществованием и взаимодействием трех основных подходов (см. схему).

Системный подход имеет собственную специфику. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Важнейшими принципами системного подхода по мнению исследователей являются следующие:

• процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

• необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

• целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

• восхождение от абстрактного к конкретному;

• единство анализа и синтеза логического и исторического;

• проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий

Процессный подход описывает функции управления как взаимосвязанные. В соответствии с данным подходом управление – это процесс, состоящий из взаимосвязанных действий – функций управления. Каждая функция в свою очередь представляет собой процесс, состоящий из взаимосвязанных действий.

Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций (прогнозирования и планирования, организации, координации, регулирования, контроля).

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Методологию ситуационного подхода обосновывают как четырех шаговый процесс

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой неприятные изменения

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Сформировалась новая парадигма управления. Она обозначается, как «тихая управленческая революция», а ее ключевыми чертами являются следующие

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, состоящего в убеждении, что ключ к успеху управления лежит в правильном воздействии на внутренние факторы организации. Вместо этого на первый план выдвигается проблема гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Последняя диктует стратегию и тактику управления, определяет структуру организации и формы управления ею.

2. Использование в управлении теории систем позволило не только сформулировать новый взгляд на организацию как «органическое целое», имеющее свою логику и законы, но и выделить ряд универсальных переменных любой системы, контроль за которыми составляет основу эффективного управления.

3. Ситуационный подход к управлению, составляющий доминанту современной теории и практики управления. Главный его тезис — вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.

4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед индивидом, работающим в организациях. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях — когнитариат. Он уже не может рассматриваться как только один из экономических факторов, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится самой основной задачей менеджмента. Эти и другие положения являются основными принципами современной теории управления.

Таким образом, процессы глобализации общественной жизни, отражающие постоянно растущую взаимозависимость стран и регионов, становятся главным фактором, определяющим развитие теории и практики управления в современном мире

Влияние глобализации вызвало необходимость поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления деятельности.

Так, с позиций стратегического менеджмента для компаний сегодня очень важно научиться работать одновременно в двух измерениях - в системе глобальной мировой экономики и политической разобщенности. Исследователи утверждают, что границы современного менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Устранение торговых барьеров между государствами, создание новых рынков, растущая конкуренция привели к тому, что сегодня современные компании работают не на региональные или национальные рынки, а на глобальный, при этом принимаемые управленческие решения, как в коммерческой, так и в некоммерческой сферах, все в большей степени определяются интересами самих компаний, а не политическими интересами государства. В этой связи основным залогом роста и бесконфликтного сосуществования становится партнерство разных типов, а не прямое владение, принуждение и контроль. В сфере производственного менеджмента постоянно растущая конкуренция со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились. Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах.

33.

1. эксплерентный этап (зарождение п/п)

2. патиентный этап (возрастание по развитию, получение прибыли, наращивание Qпр)

3. виолентный этап (макс. Прибыль, стабильный рост)

4. коммутантный период

5. этап леталентного исхода

34.  

Миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Цели организации - это конечные результат, к которому стремится организация

Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфической стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной организации в будущем

Стратегия – набор тезисов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Тактическое планирование – система принятия плановых упр-ких решений по развитию фирмы с учетом потребностей рынка и собств. производственных возможностей. Тактическое планирование рассчитано сроком до 5 лет.

Оперативное планирование — текущее производственно финансовое и исполнительское планирование, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в тактические планы. (до 1 года)

Пр-пы план-ия:

1.гибкости;

2.альтернативности;

3.адекватности;

4.сбалансированности и пропорциональности: устан-е пропорций меж. показ-лями;

5.комплексности – свой план-й объект рассм. ч-з взаимосвязь др. сост-х;

6.системности – проц. обоснования план. реш-й исходя из общей цели разв-я фирмы;

7.целенаправленности;

8.приоритетности – выдел. наиб. важ. проблемы;

9.полноты планирования;

10.ответственности за принятое плановое решение;

11.точности и ясности;

12.участие – привлечь сотруднико к составлению такт. плана;

13.функциональности – каж. раздел д. охват. опред. сферу деят-ть фирмы.

35.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

36.

Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

Норма управляемости - количество подчиненных работников, приходящихся на одного руководителя.

При расчете нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

1) цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управляемости могут быть значительно завышены);

2) тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нормы управляемости).

В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости можно принять следующие:

1) норма управляющего персонала составляет 5-7 человек Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса;

2) норма управляющего персонала составляет 10-12 человек для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами;

3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Формализация — степень стандартизации работ в пределах организации. Высокая степень формализации предоставляет работникам относительно небольшую свободу самостоятельных действий при выполнении работы (точное описание рабочих операций, детальные инструкции, четко определенные технологические процессы). При небольшой формализации производственные операции планируются так, чтобы работники имели существенные возможности проявлять самостоятельность при выполнении своих обязанностей. При этом используется лучший интеллектуальный потенциал персонала. Низкий уровень формализации связан с необходимостью обучения или переподготовки работников.

37.

Мотив (от лат. moveo – двигаю) – 1) побудительная причина, повод к какому-нибудь действию; 2) материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Потребность – это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности.

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Содержательные теории мотивации

• А.Маслоу утверждал, что у большинства нормальных людей имеются схожие потребности и устремления, которые можно объединить в несколько групп. Каждый человек имеет структуру иерархически расположенных групп потребностей. Маслоу выделял 7 групп таких потребностей, иногда чтобы упростить его иерархию, количество групп сводят к пяти.

Самовыражение

Уважение

Соц.потребности

Безопасность

Биологические

• К. Альдерфер по-другому назвал группы потребностей Маслоу и объединил их в другие группы. По мнению Альдерфера, людей больше всего заботят три потребности: 1) потребность в своем существовании, 2) потребность в общении с другими людьми и 3) потребность в собственном развитии и росте.

• Другой психолог Ф. Герцберг пошел немного другим путем и выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации-гигиены. Он предположил, что условия труда могут вызывать лишь недовольство работников, либо нейтральные чувства, а содержание работы мотивировать людей или оказывать нейтральное воздействие.

Факторы удовлетворения:

Карьера

Достижение

Признание

Процесс работы

Ответственность

Продвижение

Премия

Факторы гигиены

Степень контроля

Политика и управление

Техническое руководство

Оплата труда

Взаимоотношения с руководством

Условия работы

Степень управления

38.

А.Маслоу утверждал, что у большинства нормальных людей имеются схожие потребности и устремления, которые можно объединить в несколько групп. Каждый человек имеет структуру иерархически расположенных групп потребностей. Маслоу выделял 7 групп таких потребностей, иногда чтобы упростить его иерархию, количество групп сводят к пяти.

Потребности, расположенные у основания пирамиды, будут иметь для людей первостепенное значение. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности уже их не мотивируют. И на место одной группы потребностей приходит другая. Человек испытывает сразу (в одно и тоже время) потребности разных уровней, но практически постоянно преобладает какая-то одна группа потребностей. Также Маслоу называл первые два вида потребностей первичными или врожденными, а остальные вторичными или социально приобретенными. 

Только физические потребности могут быть удовлетворены полностью, чего нельзя сказать о социальных и духовных, которые всегда находятся в некотором напряжении.

Основной принцип Маслоу сводится к тому, что человеком движут его потребности, содержание которых формирует сам индивид.

39.

Теория мотивации к. Альдерфера (erg-теория)

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

а) экзистенциальные (existence);

б) социальные (relatedness);

в) развития (growth).

Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. 

40.

Психолог Ф. Герцберг пошел немного другим путем и выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации-гигиены. Он предположил, что условия труда могут вызывать лишь недовольство работников, либо нейтральные чувства, а содержание работы мотивировать людей или оказывать нейтральное воздействие.

Факторы удовлетворения(мотиваторы):

Карьера

Достижение т.е. все то

Признание что повышает

Процесс работы удовлетворение

Ответственность от работы

Продвижение

Премия

Факторы гигиены

Степень контроля

Политика и управление т.е. все то, что в случае

Техническое руководство улучшения воспринимается

Оплата труда человеком как норма,

Взаимоотношения с руководством а в случае ухудшения снижает

Условия работы удовлетворенность работой

Степень управления

41. 42. 43.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, и теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации.