Японские системы управления качеством

Содержание

Введение 2

У.Э. Деминг. 3

Японские системы управления качеством 5

Кружки качества 12

Заключение 20

Литература 21

Введение

Системное управление качеством в Японии связано с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий.

По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение.

Качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс. Его нельзя получить с помощью контроля.

Управление качеством, которое уделяет основное внимание проведению контроля, - это управление качеством старого стиля.

В основе прогрессивного управления качеством лежит предотвращение повторения ошибок. Надо устранить причину, первопричину, а не симптом.

Управление качеством - это управление, ориентирующееся на факты, это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

Человек в системе управления качеством - основа основ.

Ориентация на качество способствует процветанию фирмы и получению долгосрочных прибылей.

Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», то это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.

Управление качеством было американским изобретением, теперь оно распространилось по всему МИРУ.

Однако в японском варианте управление качеством оказалось более перспективным. Это объясняется прежде всего тем, что японцы потребовали участия в этом процессе всех: от директора-распорядителя до производственных рабочих.

В США управление качеством часто возложено на консультантов и специалистов по управлению качеством.

Всеобщее управление качеством должно развиваться, пока существуют фирмы и предприятия:

кран нельзя то открывать, то закрывать, когда и сколько вздумается. Это движение должно непрерывно обновляться.

Восточная пословица гласит: «Терпение - это добродетель». Над смыслом этого изречения стоит задуматься, приступая к организации работ по управлению качеством.

Управление качеством дает истинную гарантию качества.

Качество должно закладываться на каждом этапе, в каждом процессе, чтобы обеспечить полностью бездефектное производство. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Важно определить причины, вызывающие эти дефекты.

Всеобщее управление качеством вскрывает связи внутри фирмы, дает приток свежего воздуха, позволяет обнаружить отклонение в производственном процессе, прежде чем оно приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно о недостатках, помогать друг другу.[3, c. 14]

Э.У. Деминг

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Э́двард Де́минг  — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга [PDSA или PDCA], а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) — медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

Японию впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Философия Уильяма Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

"Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части."

В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:

а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением:

 ( англ:  )

то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

b) Однако когда люди и организации фокусируются в основном на "издержках", затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

Система Глубинных Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

"Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубинных знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем."

"Первый шаг - это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми.

"Когда человек достигнет понимания системы глубинных знаний, он будет применять ее принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

Ставиться в пример;

Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;

Постоянно учить других людей;

Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом".

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырех частей:

Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже);

Знание о теории вариабельности: разделение вариаций на выходе любого процесса на общие - системные - причины и особые или специальные причины - случайные и мимолетные вмешательства в систему;

Элементы теории познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.

Знание в области психологии: понимание людей.

Деминг объяснял: "не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю." (стр.96 оригинала).

"Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала".

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из "системных" отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и "несистемных отклонений" (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения "особых причин", т.е. возвращая процесс в управлеяемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильнй процесс (т.е. внесение изменений в ответ на "общие причины" только ухудшает работу системы. [7, c. 23]

Японские системы управления качеством

Долгие годы отечественные промышленные предприятия находились в условиях, когда заказы на продукцию и ее продажу распределялись в плановом порядке, исключая при этом конкуренцию. Отсутствие конкуренции позволяло предприятиям не особенно беспокоиться об уровне качества продукции и даже о ее цене. Потребитель (покупатель), не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления, но и ошибки товаропроизводителей, т.е. издержки на исправление брака. В рыночных условиях, условиях конкуренции потребитель получает возможность выбора и потому предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, может оказаться без рынков сбыта и средств для существования и развития.

             Причины современного экономического кризиса в России и простоев предприятий различны. Но обязательным условием выхода из него является создание и производство конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее  Японии и других стран. Наиболее известные из них: Ф.Б.         Кросби, У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Джуран. Это о них известный американский специалист, президент Американского общества по управлению качеством (консультант Ассоциации контроля качества КНР) Дж. Харрингтон сказал (Дж. Харрингтон. Управление качеством в американских корпорациях / М. “Экономика”, 1990, с.272), что “В 40-е годы Америка имела своих военных героев, а в 60-е образцами для подражания стали космонавты. В 80-е годы героями следует считать лидеров в области качества, поскольку их вклад в будущее Америки может быть даже больше, чем вклад выдающихся личностей прошлого. ”Наибольшее признание получили работы Э. Деминга.

            В этой статье представлены некоторые положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности. Краткое описание этих положений имеет своей целью лишь обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения.  Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг (например, при обучении, в банковском деле и др.).

            Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.

            Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых других систем деятельности человека.

            Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был высоким.

            Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций — “Элементарные принципы статистического контроля качества”. Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: “Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки”. Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой — японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.

            В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что «С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира». Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979г. журналистку Клару Мейсон попросили описать “секреты” японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. Двадцать пять раз встречалась Мейсон с Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И Мейсон была поражена: “Вот человек, который знает ответ, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает”. Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: “Если может Япония, почему не можем мы?”. И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые их этих положений будут описаны ниже. Сначала приведем 14 принципов Деминга:

1.     Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2.     Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3.     Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4.     Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.

5.     Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6.     Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7.     Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.

8.     Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9.     Разрушайте барьеры между отделами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования — дело каждого.

            Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал “смертельными болезнями”. Вот некоторые из них:

1.    Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.

2.    Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.

3.    Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

4.    Текучесть административных кадров.

5.    Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.

         Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. “Выход из кризиса”. Изд-во “Альба”, Тверь, 1994, 497с.). В связи с этим нам бы хотелось в качестве примера рассказать об одном курьезном случае, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании “Форд”, услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль —  не означает исключить его. Деминг имел в виду, что “Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен”. Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий-исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование, обычно с помощью карт Шухарта, позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом решается одна из важнейших задач систем качества — не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу — обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его “управленческой революцией на рабочем месте”.

            В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской “Лаборатории Белла”, японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:

 

1. Улучшили качество;

2. Снижается стоимость (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов);    

3. Повышается производительность труда;  

4. Захватывается рынок (благодаря более высокому уровню качества и низкой цене);   

5. Предприятия остаются в бизнесе;  

6. Создаются новые рабочие места, совершенствуется и расширяется производство;

7. Улучшается качество.

 

Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции. Не случайно японцы, поняв эту цепную реакцию, провозгласили качество на первом месте (впоследствии Деминг отметил, что эта реакция стала частью японского образа жизни). Необходимо пояснить эту схему. Качество с точки зрения потребителя — это соответствие свойств продукции его (потребителя) требованиям. При этом приходится учитывать, что при равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка поставки продукции оборачивается потерей спроса. Поэтому поставщик воспринимает качество значительно шире и ассоциирует его с процессом создания и поставок продукции. Действительно, качество формируется вместе с продукцией и проходит такие важнейшие этапы, как маркетинг, проектирование, производство и другие. На этапе маркетинга определяется что нужно потребителю. Если на этом этапе требования потребителя будут неправильно определенны и спрогнозированы, то даже безупречное выполнение последующих этапов не обеспечит создание требуемой для потребителя продукции. Тоже самое можно сказать и о влиянии ошибок на последующих этапах жизненного цикла. То есть для поставщика качество означает правильное определение требований потребителя, проектирование продукции в соответствии с этими требованиями, изготовление согласно разработанной документации и своевременная поставка потребителю.

            Другим важным моментом для понимания этой схемы является - непрерывное улучшение качества. Нет такой категории, как постоянный уровень качества. Если предприятие ставит своей целью поддержать постоянный уровень качества, то оно обречено на отставание и гибель. Меняются требования рынка, конкуренты предлагают аналогичную продукцию с новыми свойствами. Поэтому постоянное улучшение — есть непременное условие нахождения предприятия в бизнесе.[1]

            Впервые в производственную схему включены потребители. Деминг отмечает, что потребитель является важнейшей фигурой системы: если потребителю не нужна будет продукция, то производство, создающее ее, можно закрывать. Недостатки, которые видит потребитель в продукции и отказывается ее покупать, означают потерю рынка и работы для производителя. В “Памятке” для  работников одного из предприятий фирмы IBM сказано: “Потребители — это важнейшие фигуры в нашем деле. Не они зависят от нас, а мы зависим от них. Они делают нам одолжение, покупая наши товары. Мы не делаем им одолжения, предлагая свои услуги или товары. ... Потребители — это источник живительной силы любой предпринимательской деятельности. Без них нам пришлось бы закрыть наши предприятия”.