К наиболее важным временным параметрам работ относятся:

–ранний срок начала работы;

–поздний срок начала работы;

–ранний срок окончания работы;

–поздний срок окончания работы.

Для критических работ и.

–полный резерв работы – показывает максимальное время, на которое может быть увеличена продолжительность работы или отсрочено ее начало, чтобы продолжительность проходящего через нее максимального пути не превысила продолжительности критического пути. Важнейшее свойство полного резерва работызаключается в том, что его частичное или полное использование уменьшает полный резерв у работ, лежащих с работойна одном пути. Таким образом, полный резерв принадлежит не одной данной работе, а всем работам, лежащим на путях, проходящих через эту работу. Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов, представляет собой время, на которое может быть задержано завершение работы без задержки планового срока завершения проекта. Он определяется как разность между датами позднего и раннего окончаний работы.

–свободный резерв работы – показывает максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отсрочить ее начало, не меняя ранних сроков начала последующих работ. Использование свободного резерва одной из работ не меняет величины свободных резервов остальных работ сети.

Временные параметры работ сети определяются на основе ранних и поздних сроков событий:

;

или ;

;

или ;

;

.

Временные параметры работ вносятся в таблицу (табл. 1). При этом коды работ записывают в определенном порядке: сначала записывают все работы, выходящие из исходного, т.е. первого события, затем – выходящие из второго события, из третьего и т.д.

Таблица 1. Временные параметры работ для сетевого графика,

представленного на рисунке 5

1,2	4	0	4	3	7	3	0
1,3	3	0	3	6	9	6	0
1,4	5	0	5	0	5	0	0
2,5	7	4	11	12	19	8	0
2,6	10	4	14	7	17	3	3
3,6	8	3	11	9	17	6	6
4,6	12	5	17	5	17	0	0
4,7	9	5	14	7	16	2	0
5,8	8	11	19	19	27	8	8
6,8	10	17	27	17	27	0	0
7,8	11	14	25	16	27	2	2

Резервами времени, кроме работ и событий, обладают полные пути сетевой модели. Разность между продолжительностью критического пути и продолжительностью любого другого полного путиназывается полным резервом времени пути, т.е.. Этот резерв показывает, на сколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ данного путиL, чтобы при этом не изменился общий срок окончания всех работ.

Для ненагруженных путей существует характеристика напряженности или сложности количественного выражения как коэффициент напряженности:

,

(1)

где – величина отрезка исследуемого пути, совпадающая с критическим путем;– продолжительность критического пути;– продолжительность максимального, но не критического пути, проходящего через данную работу.

Чем выше , тем сложнее выполнить данную группу работ в установленные сроки; чем меньше, тем большими резервами обладает этот путь в сети. Величина напряженности позволяет оценить необходимость внесения изменений в сетевую модель проекта. Это вызвано тем, что выполнение любого проекта сопряжено с рисками. Например, увеличивая резервы, можно снизить риск невыполнения работ в установленные сроки, что, с другой стороны, обуславливает повышение стоимости проекта.

Поскольку календарный план проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, заданий, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта, то его целесообразно строить на основе так называемой диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта – это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.

В качестве исходных данных для построения диаграммы Ганта используются следующие:

• структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;

• состав используемых ресурсов и их распределение между работами;

• реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.

На графике обязательно отмечаются критические работы, резервы времени некритических работ и связи между работами (рис. 7).

Рис. 7. Пример календарного плана проекта

Ресурсное планирование проекта

При построении календарного графика осуществляется планирование потребности в ресурсах и учитывается их наличие, так как одновременное (параллельное) выполнение некоторых работ из-за ограничений, связанных с рабочей силой, оборудованием и другими видами ресурсов, может оказаться невозможным. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Ресурсы проекта – это обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов.

В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов.

1. Невоспроизводимые, нескладируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени ресурсы могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

2. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования.

Потребность работы в невоспроизводимом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в воспроизводимом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

В проектах решающее значение имеет человеческий фактор. Очень часто, говоря об участии и роли конкретного человека в проекте, приходится слышать словосочетание «человеческий ресурс», употребляемое обычно в одном ряду с финансовым ресурсом, материальным ресурсом и т.п. В этих случаях под человеческим ресурсом понимается то, что выражается в часах и стоимости. Трудозатраты – это объем работ (в единицах рабочего времени) необходимый ресурсу (исполнителю) для выполнения задачи. Трудозатраты отличаются от длительности задачи. Ресурсу может потребоваться 24 часа на выполнение задачи, а длительность задачи – 8 часов. Это означает, что на выполнение данной задачи необходимо назначить не менее трех исполнителей. Трудозатраты (Q_ij) – это трудоемкость работы в человеко-часах или в человеко-днях.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

1. определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

2. назначение ресурсов задачам;

3. анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества (рис. 7). Основное правило – распределение ресурсов между работами проекта начинают с работ критического пути. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Именно в этом отношении представляют ценность полные резервы времени некритических операций. Сдвигая некритическую операцию в том или ином направлении, но в пределах ее полного резерва времени, можно добиться снижения максимальной потребности в ресурсах. Однако даже при отсутствии ограничений на ресурсы полные резервы обычно используются для выравнивания потребностей в ресурсах на протяжении всего срока реализации программы.

Графики загрузки и привязки ресурсов задачам проекта могут быть представлены в форме, показанной на рисунке 8.

На графике (а) по горизонтальной оси откладывается время, например в днях, по вертикальной – количество человек, занятых работой в каждый конкретный день. Для построения графика загрузки необходимо:

• на графике привязки над каждой работой написать количество ее исполнителей;

• подсчитать количество работающих в каждый день исполнителей и отложить на графике загрузки.

Рис. 8. Графики загрузки (а) и привязки (b) ресурсов

График (b) отображает взаимосвязь выполняемых работ во времени и строится на основе данных либо о продолжительности работ (), либо о ранних сроках начала и окончания работ. При первом способе построения необходимо помнить, что работаможет начать выполняться только после того, как будут выполнены все предшествующие ей работы. По вертикальной оси графика привязки откладываются коды работ, по горизонтальной оси – длительность работ (раннее начало и раннее окончание работ).

Для удобства построения и анализа графики загрузки и привязки следует располагать один над другим.

После того, как ресурсы назначены задачам, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта (рис. 9). Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Рис. 9. Пример представления отчета по загрузке ресурса

(аналитик)

В целом оценка параметров работ и ресурсного обеспечения проекта является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта.

Результаты планирования позволяют получить общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания, трудозатраты проекта и потребность в иных ресурсах. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если» для работ, лежащих на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают (т.е. ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы). Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Кроме календарного графика проекта, на этапе календарного планирования разрабатывается график стоимости проекта (бюджет). Бюджет проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты календарного плана и стратегии осуществления проекта. Бюджет (финансовый план) проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам и выполняет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, которые обычно включают следующие категории: рабочие (трудовые ресурсы), материалы, оборудование, накладные расходы и другие источники затрат (прямые затраты). Прямые затраты – это такие затраты, которые непосредственно связаны с выполнением работ проекта (покупка оборудования, аренда помещений, заработная плата участников проекта и др.). Вместе с тем бюджет учитывает и косвенные затраты по проекту. Под косвенными затратами понимаются затраты административно-управленческого назначения. Они принимаются во внимание при выборе окончательного календарного плана проекта.

Бюджет проекта должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа, что подробнее будет рассмотрено в практикуме №2. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

Бюджет представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу проекта. По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ проекта. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по проекту в соответствии со сроками начала и окончания работ. Бюджет проекта обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работам. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их назначениях задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по проекту в целом.

При построении бюджета проекта выполняются три следующих основных шага:

1. определяются общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта и спланированных ресурсов;

2. определяются косвенные издержки проекта;

3. производится суммирование прямых и косвенных издержек.

Пример графика стоимости представлен на рисунке 10.

Прямые затраты проекта определяются по формуле (2).

,

(2)

где – прямые затраты, непосредственно связанные с выполнением работы.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени работы должно увеличивать издержки.

Косвенные затраты проекта определяются по формуле (3).

,

(3)

где – косвенные затраты одного дня проекта,– длительность критического пути проекта.

Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы, такие как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

Рис. 10. Пример графика стоимости проекта

Отметим, что на практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Временной, ресурсный и стоимостный планы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом проекта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также от оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Содержание организационной процедуры «календарно-сетевое планирование проекта»

Сетевое планирование предполагает выполнение следующих этапов.

1. Разработка планов выполнения всех отдельных работ комплекса в соответствии с целями проекта, определение трудоемкости выполнения, необходимых трудовых и иных ресурсов.

2. Установление взаимосвязи работ и их относительного порядка выполнения.

3. Формирование событий и присвоение им номеров по рассмотренным ранее правилам. Результаты выполнения этапов могут быть оформлены в виде таблицы (см. табл. 1).

4. Составление сетевого графика (модели) по соответствующим правилам. Выполнение расчетов всех параметров сети и определение критических характеристик работ.

5. Построение графика загрузки ресурсов и формирование бюджета проекта.

6. Выполнение анализа сети на основе полученных графиков и наличных ресурсов и времени выполнения проекта. По коэффициентам напряженности и резервам времени осуществляется классификация путей и работ.

7. Выполнение оптимизации сети – частной или комплексной по одному из критериев. При использовании частного критерия «минимум времени выполнения всего комплекса работ» определяется возможность сокращения продолжительности работ критического пути за счет ненапряженных путей – перераспределение ресурсов (перевод части работников на работы критического пути), т.е. проводится варьирование количества работников для работ ненапряженных и критического пути.

Контрольные вопросы по теме практикума

Контрольные вопросы по теме «Структурное планирование проекта» – подготовка к лабораторной работе 1.

1. Основное назначение сетевой модели проекта и ее элементный состав.

2. Принципиальные различия следующих элементов сетевой модели: задача, веха и работа.

3. Различия между действительной и фиктивной работой проекта.

4. Виды отношений, устанавливаемых между работами проекта.

5. Содержание организационной процедуры структурного планирования проекта

Контрольные вопросы по теме «Календарное планирование проекта» – подготовка к лабораторной работе 2.

1. Основное назначение календарного графика проекта и его элементный состав, основные характеристики работ и событий проекта в сетевой модели, определение пути в сетевой модели и классификация путей.

2. Сущность ресурсного и стоимостного планирования проекта, особенности измерения требуемых ресурсов проекта.

3. Основное назначение графика загрузки ресурсов проекта и бюджета проекта.

4. Взаимосвязь процедур структурного и календарного планирования проекта.

5. Содержание организационной процедуры календарного планирования проекта, формирование календарного графика проекта.