книги из ГПНТБ / Кайдалов, Д. П. Актуальные проблемы социологии труда

рых руководителей само понятие производственной де­

мократии приобрело негативный оттенок, стало синони­ мом разгильдяйства и попустительства ɪ.

И наконец, суть четвертого аргумента заключается в том, что руководитель — «тоже живой человек» и имеет право на ошибки. И как всякий человек, он может «сор­ ваться», повысить голос.

Справедливы ли все эти возражения? Едва ли. Первое возражение несостоятельно потому, что из гу­

манной природы социалистического общества еще не вы­ текает автоматически высокая культура человеческих отношений. Последняя является следствием воспитания,

активного «насаждения» и «культивирования» нравст­ венных принципов на основе объективных предпосылок

и преимуществ социалистического строя. Утверждать об­

ратное— значит проповедовать самотек и стихийность.

Второе возражение справедливо лишь в той части,

где речь идет об ограниченных возможностях влияния системы доброжелательных, гуманных отношений на экономическую эффективность производства. Однако эта ограниченность не означает и не может означать ненуж­

ность или необоснованность данной системы мероприя­ тий. Даже при самых больших трудностях объективного характера система доброжелательных, этичных, гуман­ ных мер никогда не повредит, не станет излишней. Более

того, как показывает практика, предприятия, попавшие в прорыв, часто выигрывают именно за счет этих мер.

Социологические эксперименты, проведенные на некото­ рых промышленных предприятиях Урала, Сибири, Укра­ ины, свидетельствуют о том, что на «тяжелых» участках

производительность труда рабочих часто повышалась за счет хорошего настроения. Нормальные, доброжелатель­ ные взаимоотношения в коллективе всегда могут быть дополнительным резервом повышения производительно­

сти труда, в каких бы условиях не приходилось работать предприятиям.

1 «Демократия», которую имеют в виду опрошенные нами руково­

дители, не имеет ничего общего с подлинной производственной демо­ кратией. Не касаясь сейчас этого важного вопроса, мы ограничимся лишь одним замечанием: непослушание и разгильдяйство являются не следствием демократии, а следствием ее отсутствия в отдельных кол­ лективах, следствием или конечным результатом несостоятельного сти­ ля диктата и волевого нажима в работе с людьми на производстве.

60

Третье возражение требует некоторых предваритель­ ных уточнений. Дело в том, что сторонники этой точки зрения не едины в своих исходных позициях. Одни пола­ гают, что система «человеческих отношений» эффективна только в условиях четкой, отлаженной, железной дисцип­

лины, которая обусловлена конкуренцией и голодом, как

это имеет место в капиталистических странах. В таких условиях, заявляют они, меры либерального, доброжела­ тельного отношения к рабочим, с одной стороны, ослаб­ ляют вредное по своим экономическим последствиям, присущее капитализму взаимоотчуждение рабочих и

предпринимателей, а с другой — доброжелательность

здесь приемлема, поскольку она не может повлечь по­ слабления дисциплины ɪ.

Другие полагают, что доброжелательность и дели­ катность в отношениях не могут и не должны быть пов­

семестными, что в каждом конкретном случае ситуация должна подсказывать, какой стиль работы с людьми на­ иболее эффективен. И наконец, третьи решительно про­

тестуют против всяких дружелюбных, тактичных отно­ шений, считая, что такие отношения были бы наруку на­ рушителям дисциплины, которые «не понимают доброго слова».

Как бы то ни было, но эти возражения в корне несо­ стоятельны. Прежде всего необходимо решительно от­ бросить представления о доброжелательном отношении как о беспринципном либеральничанье, беззубой, елей­ ной доброте и всепрощенчестве21. Культура взаимоотно­ шений совершенно не исключает жестких и строгих мер

1 Много говорят об идеальной дисциплине на предприятиях бур­ жуазного Запада! К сожалению, замалчивается теневая сторона та­ кой дисциплины (хотя, конечно, у менеджемента есть чему поучить­ ся). Характер этой широко рекламируемой дисциплины напоминает безотказность и четкость работы автомата. Вряд ли человек-авто­

мат с регламентированными, расписанными актами деятельности мо­ жет служить идеальным образцом дисциплинированности, когда речь заходит о свободе выбора решений и волеизъявления, о всесторон­ нем социальном развитии человека.

2 По данным социально-психологических исследований проф. Е. С. Кузьмина, «сближение взаимоотношений не создает обстановки панибратства, исключительности своего коллектива. Наоборот, подоб­ ные коллективы весьма требовательны к работе, учебе и поведению своих товарищей» (Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии.

Л., изд; ЛГУ, 1967, с. 112).

61

вплоть до сурового наказания. Она лишь выступает за то, что во всех случаях, даже в случае принятия самых жестких мер, должна иметь место уравновешенность, этичность обращения. Справедливость наказания может

рожелательного, мягкого отношения к людям, то это ут­ верждение основано на иллюзиях всесилия грубого, во­ левого нажима и начальственного окрика. Оно порожде­ но укоренившимся кое-где порочным стилем работы C людьми.

Стереотип грубого окрика воспринимается нередко

как обязательная норма обращения руководителя с под­ чиненными-, о чем свидетельствует признание одного из

мастеров Днепропетровского трубопрокатного завода имени В. И. Ленина.

«Был простым рабочим,— рассказывает мастер.—

Может быть, потому что лучше других работал, замети­ ли, начали выделять, а потом произвели в сменного. Пы­ тался было возражать: не получится у меня, не знаю, как работать с людьми. «А что тут знать!—говорят мне.—•

Побольше давить да жать — и вся премудрость...». Ну, на­ чал я давить и жать. Надо — не надо — кричу на людей.

Самому как-то неловко, непривычно, но кричу, потому что нужно как-то руководить. Ребята удивляются: был человек как человек — и вдруг как подменили! Hy и до­ кричался до того, что голос сорвал. Верите, даже во сне кричал. А результаты-то плачевные: запорол работу...

Сняли... Многое тогда передумал, многое подсказали ре­ бята в душевной беседе... Перестроился... Снова постави­ ли мастером. Пошла, наука впрок: по-хорошему с людь­ ми — и дело пошло на лад» 1.

Почему же живуч стиль грубого окрика и нажима? Очевидно, это связано не только с дурными традициями и привычками, но и с тем, что данный стиль по-своему

1 Из выступления заводского социолога на встрече «За круглым столом» корреспондентов республиканской газеты «Рабочая газета» (Киев) с социологами Днепропетровска 16 июня 1971 г.

62

«эффективен». «Эффективность» эта, однако, особого ро­

да: она кратковременна и неустойчива.

Не состоятелен также и четвертый аргумент, отстаи­ вающий право на эмоции. Дело в том, что сам статус ру­ ководителя дает ему фактически неограниченное право на подобные эмоции, лишая такого права подчинен­ ных. Уже это неравенство статусов обязывает руководи­ теля к самоконтролю и сдержанности. В противном слу­ чае «право» на эмоции превращается в злоупотребление

властью или по существу становится таковым. Поэтому руководитель должен подавлять негативные эмоции или давать им разумный выход.

Таким образом, всякого рода возражения против введения системы доброжелательных отношений в про­ изводственных коллективах несостоятельны, если реали­ стически оценивать возможности этой системы.

Какова же конкретная роль межличностных отноше­ ний в экономической деятельности наших предприятий?

Какие моменты, стороны общения работников в про­ цессе труда и каким образом влияют на эффектив­ ность общественного производства? Какова зависимость

характера общения от социально-профессиональной структуры коллектива? Эти и другие вопросы не только привлекают внимание ученых, но уже находят свое ре­

шение в многочисленных социально-психологических и социологических исследованиях.

Прежде всего, как уже отмечалось, установлена зави­ симость между отношениями -в коллективе и экономиче­ скими показателями его деятельности.

В докладе Советской Социологической Ассоциации, представленном на VII Международном социологиче­ ском конгрессе в Варне (сентябрь 1970 г.), отмечалось: «В 1958—1962 гг. проводилось исследование причин те­ кучести кадров в горнодобывающей промышленности Северо-Востока и было установлено, что наименьшая те­ кучесть и лучшие производственные показатели — в кол­ лективах, где более высок так называемый «эффект кол­ лективности», то есть прочность внутренних связей в производственной группе. Такая прочность достигалась не путем повышения зарплаты, а наличием у руководи­

теля ряда необходимых качеств и подбором в бригаду людей, объединенных общими интересами. Этот вывод

63

был проверен на опыте других промышленных предприя­ тий: везде был получен тот же результат» 1.

Исследования последнего времени показали, что да­

же сравнительно низкие показатели производительности

труда в коллективах с хорошими взаимоотношениями бо­ лее приемлемы и предпочтительны, чем более высокие показатели в коллективах с неустойчивыми или плохими взаимоотношениями, так как в последних, как правило, качество выпускаемой продукции гораздо ниже, чем в

первых2.

Выяснение экономической значимости взаимоотноше­ ний в производственных коллективах, естественно, ориен­ тирует исследования на анализ самой структуры взаимо­ отношений, на обнаружение основных ее элементов, оп­ ределяющих характер взаимоотношений в целом. При этом обнаруживаются различные аспекты этого анализа,

которые в обобщенном виде и во взаимосвязи могут рас­

сматриваться на производстве:

по принципу прочности внутренних связей в коллек­

тивах— от максимальной сплоченности до полной разоб­

щенности их членов; по принципу субординации (взаимоотношения руко­

водителей и подчиненных, взаимоотношения коллег, от­ ношения между коллективами) ;

по принципу (характеру) функциональных связей между членами производственных коллективов (фор­ мальные и неформальные отношения, структуры,

группы); по принципу взаимодействия индивидуально-личност­

ных качеств членов группы (совместимость — несовме­

стимость, оптимальный подбор — неоптимальный и т. д.).

Выделение этих аспектов довольно условно, так как

многие из понятий, характеризующих те или иные сто­ роны взаимоотношений, тесно переплетаются между со­ бой. И все же каждый из приведенных аспектов четко выделяет определенную грань межличностных отноше­

ний в качестве предмета научного анализа.

1 Осипов Г. В. Социология и конкретные социальные исследо­ вания в СССР. Μ., «Наука», 1970, с. 28.

2 См. Влияние межличных взаимоотношений в первичном произ­ водственном коллективе на производственную активность его работ­ ников.— В сб.: «Управление — коллектив — личность». Горький, изд. Горьковского гос. ун-та, 1970.

64

поэтому чревато определенными административными

оброненное случайно и забытое им может окрылить под­ чиненного, пробудить в нем самоуважение, стать мощ­ ным катализатором деятельности, в то время как плохое слово — на долгое время травмирует, выбивает из нор­ мальной колеи;

отношение руководителя к подчиненному, даже если оно не сопровождается никакими официальными мера­ ми, благодаря широкой огласке создает определенную атмосферу вокруг имени подчиненного, зачастую на со­ вершенно случайной основе, что сказывается на настро­ ении и работе подчиненного.

Данные обстоятельства свидетельствуют о том, на­ сколько нужным для административно-управленческого персонала является учет психологических факторов.

Управление как вид общения и общение как один из ме­ ханизмов управления становятся одним из важнейших предметов науки управления.

В докладе К- Т. Мазурова на шестой сессии Верхов­ ного Совета СССР восьмого созыва отмечалось, что нужны «дополнительные меры по расширению и повы­ шению качества подготовки специалистов по управлению экономикой, так как нынешние масштабы деятельности вузов в. этом отношении не могут нас удовлетворить»1.

Недостатки вузовской системы в области подготовки кадров управления компенсируются в какой-то мере си­ стемой повышения квалификации руководящих кадров как среднего, так и высшего звена. Психологические ос­ новы управления производством изучаются в отраслевых институтах повышения квалификации руководящих ра­ ботников и специалистов народного хозяйства.

1 Мазуров К. Т. О состоянии и мерах по дальнейшему совер­

шенствованию народного образования в стране и о проекте основ за­ конодательства Союза CCP и союзных республик о народном обра­ зовании.— «Правда», 1973, 18 июля.

66

На многих предприятиях — в институтах технической учебы, заводских народных университетах, в учебных комбинатах и т. д.— читаются факультативные курсы «Ру­

ководитель и подчиненный», «Искусство обращения с людьми», «Мастер как воспитатель» и т. д.1.

Вооружение управленческого персонала социально­ психологическими знаниями — это одна из предпосылок упорядочения стиля работы с людьми. На многих пред­ приятиях разрабатываются «Рекомендации руководите­ лю», «Памятки руководителю», как правило, утверждае­ мые специальными приказами директоров или управля­ ющих. Рекомендации и памятки киевского завода

«Стройдормаш», таллинского завода «Пунате Рет», вол­ гоградского металлургического завода «Красный Ок­ тябрь» нашли широкое распространение на многих пред­ приятиях страны. Вот некоторые пункты «Рекомендации руководителю (о стиле и методах руководства)», разра­ ботанный на Днепропетровском металлургическом заво­

том, что руководители не могут нервничать, что они ли­

шены этой «привилегии»...

4.Хороший руководитель должен не тблько думать

отехнике производства, но и быть «опекуном» своих под­ чиненных, думать об их настроении.

5.Неотъемлемой чертой стиля руководства являются

вежливость, приветливость и тактичность. Распоряжение, отданное в твердой, но вежливой

форме, всегда приводит к лучшим результатам, чем в

форме грубой.

6.Не ожидайте, чтобы подчиненный первым проявил

кВам дружелюбие и приветливость, а начинайте с этого

сами. Даже если подчиненный сразу не будет реагиро­

1 Многие из этих форм обучения весьма эффективны, о чем свиде­ тельствует опыт промышленных предприятий Днепропетровска и За­ порожья. Например, администрация Днепропетровского агрегатного завода в порядке эксперимента осуществляет обучение мастеров на двухмесячных курсах (с отрывом от производства).

вать на Вашу вежливость, все равно в конце концов при­

ветливость одержит верх...

8.Подчиненные плохого руководителя живут в мире слухов, догадок и толков. Хороший руководитель держит подчиненных в курсе дела общей работы.

9.Плохой руководитель знает, как надо сделать. Хо­

роший руководитель показывает, как надо сделать...

11. Не может быть хорошим руководителем человек, который все время нервничает и теряет спокойствие...

14. Руководитель должен, умея наказывать, не боять­ ся хвалить. Если подчиненный достоин похвалы, скажите доброе слово.

15.Нельзя «накидываться» на провинившихся. Даже собираясь сделать выговор, лучше всего начать с похва­ лы, а затем уже указывать на упущения...

16.Первый выговор подчиненному всегда должен де­

латься наедине-—если выговор будет справедливый, это вызовет уважение к руководителю.

17.Выговор в присутствии коллег — высшая мера на­ казания, к которой следует прибегать в крайних случаях.

18.Каждый успех подчиненного, проявление им ини­

циативы руководитель должен немедленно отмечать.

Во многих случаях это целесообразно делать в присутст­ вии других сотрудников...

21.Некоторые руководители, чтобы обеспечить под­ держку в коллективе, пытаются создавать вокруг себя группу «надежных» лиц, на которых они всегда могут

положиться. Это обычно отрицательно сказывается на авторитете руководителя, так как восстанавливает про­ тив него остальных подчиненных.

22.Руководитель должен постоянно помнить, что нет лучшего способа усыпить бдительность начальника, как лесть...

25.Систематически проверяя исполнение, руководи­ тель не должен превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельно­ сти подчиненных.

26.Доверие — важнейший принцип работы хорошего руководителя. Для этого следует научиться доверять подчиненным, всячески поддерживать и развивать их инициативу, не вмешиваясь в мелочи и не дергая их по пустякам, если в главном задание выполняется верно.

Уместно будет привести также несколько остроумных

68

советов, которые опубликованы за рубежом в различных пособиях для руководителей различного ранга. В.от, на­ пример, «Правила поведения администраторов, состав­ ленные одним из них для других» (Джон Макк, гл. ин­ женер завода, США).

1.Никогда не делайте того, что может сделать подчи­ ненный, если это не связано с опасностью для жизни.

2.Во всем, что серьезно не противоречит Вам или

Вашим мыслям, давайте другим свободу действий, на­ сколько это возможно...

4.Не бойтесь подчиненного, который лучше Вас, ста­

райтесь обеспечить Ваше предприятие такими людьми и заслуженно гордитесь ими...

7.Будьте внимательны к чужому мнению, даже если Вы знаете, что оно ошибочно.

8.Внимательно относитесь к рассматриваемому воп­ росу и никогда не показывайте виду, что Вы спешите,

потому что это ненадежное средство. Утомительная бе­ седа может быть успешно прекращена в любой момент.

9.Одобрите хорошо выполненную работу, если даже служащие получают за нее вознаграждение.

10.Если словесное распоряжение, которые Вы дали,

окажется неправильным, признайте вину и забудьте об этом.

11.Будьте кратким, приводите основные факты, либо

не приводите их совсем.

12.Никогда не говорите «говоря откровенно» и подоб­ ные фразы, потому что собеседники немедленно и обос­ нованно придут к выводу, что без этой фразы Ваши ут­ верждения полны фальши.

13.Всегда будьте вежливы в словах и действиях. Вежливость — непроницаемая броня.

14.Не бранитесь и не раздражайтесь, если не хотите

стать предметом насмешек. Раздражаться из-за пустя­ ков, проявлять вспыльчивость, оскорблять других, сры­ вать зло на людях — на это способен лишь грубый, рас­ пущенный человек, не уважающий ни себя, ни других....

Введение в практику административно-хозяйственной деятельности рекомендаций и памяток — важный, но еще не решающий шаг.. Научно обоснованные рекомендации

могут остаться (и наверняка останутся) ни к чему не обязывающими пожеланиями, если не придать им силу-

законности, не возвести их в ранг обязательных служеб­

69