АХД / Анализ финансовой отчетности_под ред Ефимовой Мельник_Уч пос_2006 2-е изд -408с
.pdfменеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс - форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве средства контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.
Помимо этого выделяют бюджеты текущих и капитальных затрат. Последние предусматривают как расчет потребности в оборотных, так и в основных средствах.
Сметное планирование лежит в основе оценки потребности в оборотных средствах для целей эффективного управления финансами предприятия и финансовыми потоками, а также снижения потенциальных налоговых издержек.
401
При сметном планировании потребности в оборотных средствах используются следующие методы:
•нормативный;
•расчетно-аналитический;
•балансовый;
•метод оптимизации;
•метод моделирования.
Сущностью нормативного метода оценки потребности в оборотных средствах является расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (реализации, выпуска продукции, объема услуг).
Сущность расчетно-аналитического метода оценки потребности в оборотных средствах заключается в расчете объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде.
Сущность балансового метода оценки потребности в оборотных средствах - это увязка объемов затрат и источников расширения ресурсов (доходов). Балансовый метод используется обычно на стабильно работающих предприятиях. Согласно данному методу
Потребность в элементе оборотных средств = Выручка х Доля этого элемента оборотных средств в выручке х Соотношение между индексным изменением этого элемента оборотных средств и индексным изменением выручки.
Для стабильно работающих предприятий возможно также применение опытно-статистического метода оценки потребности в оборотных средствах, который позволяет проанализировать имеющийся оборотный капитал, исключив ненужные элементы и добавив недостающие.
Сущностью методов оптимизации при оценке потребностей в оборотном капитале является многовариантность. Из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума получаемого эффекта (результата).
Сущность метода моделирования основана на факторном анализе функциональных связей между различными элементами процесса производства - например, моделирование зависимости оборотных средств от объемов реализации продукции.
При определении потребности в оборотных средствах на основе трен-
дового анализа, т. е. выявления тенденции прошлого, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей периода, устанавливают требуемые для данного предприятия периоды оборачиваемости
402
разных элементов оборотных средств на основе показателей частного оборота, а затем осуществляют нормирование.
Принормированиипотребностивпроизводственныхзапасахматериаловкакодногоизэлементовоборотныхсредствруководствуютсяследующим вариантом вышеприведенной формулы:
Потребность в производственных запасах материалов = Расход производственных запасов материалов за нормируемый период х Норма производственных запасов материалов в днях / Продолжительность планового периода в днях.
Норма по всем материалам в днях рассчитывается как средневзвешенная величина. Норма по каждому материалу включает в себя время пребывания материала в пути, время на его разгрузку и сортировку, на подготовку к производству, пребывание в виде гарантийного запаса.
Принормированиипотребностивзаделахнезавершенногопроизводствакакодногоизэлементовоборотныхсредствруководствуютсяследующим вариантом вышеприведенной формулы:
Потребность в заделах незавершенного производства = (Единовременные затраты при запуске изделия + Последующие затраты при его изготовлении за нормируемый период) х Норма по заделам незавершенного производства в днях /
Продолжительность планового периода в днях.
Норма по заделам незавершенного производства в днях = Коэффициент нарастания затрат х Средневзвешенная продолжительность производственного цикла в днях по всем изделиям.
По каждому изделию продолжительность производственного цикла в днях складывается из времени непосредственного процесса обработки, времени транспортировки и ее ожидания, времени пребывания изделия между операциями и цехами из-за различных ритмов работы оборудования и времени пребывания изделия в виде гарантийного запаса.
Коэффициент нарастания затрат при их равномерном нарастании = = (Единовременные затраты при запуске изделия + 0,5 х Последующие затраты при изготовлении изделия за нормируемый период)/ (Единовременные затраты при запуске изделия + Последующие затраты при его изготовлении за нормируемый период).
Принормированиипотребностивзапасахготовойпродукциикакодногоизэлементовоборотныхсредствруководствуютсяследующимвариантом вышеприведенной формулы:
Потребность в запасах готовой продукции = Выпуск готовой продукции за нормируемый период х Средневзвешенная норма по всем изделиям в днях /
Продолжительность планового периода в днях.
403
В этой связи важным становится вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения значительности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку начиная с более значимых.
Шаг 5. Формулирование окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.
Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными
405
либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.
Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:
•ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);
•стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
Система контроля выполнения бюджета является важнейшим элементом управления для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено «считать каждый копейку» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).
С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это «хорошо», если нет - бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball исчезают методические сложности проведения моделирования - остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.
Системы бюджетирования на российских предприятиях достаточно типичны. Это совокупность различных форм отчетов, подготовленных в разные периоды по требованию руководства. Системность в процессах и формах практически отсутствует. Порой отчеты дублируют друг
407
друга, порядок работы сложен и непонятен для пользователей. Для участников бюджетного процесса важно однозначное понимание формирования показателей и процедур. Для этого необходимо, чтобы бюджеты были интегрированы с другими системами предприятия.
Бюджет - это не что-то обособленное, его необходимо рассматривать как детальный план действий по достижению стратегических целей ком-
пании. Для достижения этого условия необходимо, чтобы руководство предприятия четко представляло стратегию развития. Участники бюджетного процесса должны точно понимать стратегию компании как ориентир при формировании бюджетов. Для привязки бюджета к стратегии необходимо выразить стратегию в определенных показателях, выполнение которых необходимо контролировать.
Отсутствие привязки бюджетов к стратегии компании значительно снижает ценность бюджетов и частично сводит бюджетирование к планированию. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние. Составляя бюджеты на год, мы ориентируемся на цели, обозначенные в стратегии компании, в то же время производятся точные расчеты, результаты которых могут продемонстрировать невозможность выполнения стратегии. В этом случае данные сигналы должны быть использованы при корректировке стратегии. Другими словами, в процессе бюджетирования происходит проверка стратегии, то есть постоянный анализ ситуации.
Перед руководством компании стоят цели, которых необходимо достичь. Бюджетирование является инструментом для достижения этих целей, поэтому менеджерам предприятия важно не столько запланировать свою деятельность, сколько достичь поставленных показателей. Для этого важным свойством системы является ее способность реагировать на изменение условий функционирования предприятия.
Процесс регулирования состоит из двух частей:
•анализ ситуации;
•внесение корректировок в бюджеты.
Вданном процессе ключевым фактором является время предоставления информации об отклонениях от плана. Оперативный анализ имеет ценность только при условии, что по его результатам можно влиять на ситуацию. Если менеджер узнает об отклонениях от бюджетных показателей после завершения периода, то изменить что-либо в прошлом он не в силах. Такие результативные показатели можно использовать только при планировании на следующие периоды. В связи с этим необходимо, чтобы информация по выполнению бюджета поступала оперативно.
408
Спроцессомбюджетированиятесносвязанапроблемаразделенияна центрыответственности.Понятие«ответственность»,аследовательно, и «центры ответственности» являются ключевыми элементами бюджетирования, соблюдение которых помогает достичь поставленных целей.
Отсутствие адресности в бюджете сводит на нет все другие усилия по составлению бюджетов. Данное условие трудно реализуется на практике. Бюджеты создают ограничения в свободе при принятии решений. С одной стороны, это положительно влияет на процесс функционирования предприятия, с другой - снижает инициативность работников.
Необходимо найти компромисс между двумя крайностями, а именно между полной свободой и жестким ограничением. Важно осознать, что для достижения желаемого эффекта назначить ответственного недостаточно — сотрудник должен иметь влияние на свою сферу ответственности.
Параметры работы того или иного отдела определяются в бюджетах, но эти условия должны быть детализированы до необходимого уровня. Параметры должны минимально ограничивать руководителя при принятии текущих решений. Без делегирования полномочий требовать чего-либо от сотрудников бессмысленно. При составлении бюджета должны быть определены ответственные лица за каждое поступление, отток, использование ресурсов. Для реализации данного условия необходимо обратиться к понятию «центр ответственности».
Предприятие представляет собой совокупность центров ответственности. Центр ответственности - это организационная единица предприятия, выполняющая определенную работу. Низший уровень такого центра ответственности - сотрудник предприятия. Каждый сотрудник должен выполнять определенную работу, за которую он несет ответственность. Отдел - центр ответственности более высокого порядка. Обычно в его состав входит более одного сотрудника, среди которых есть ответственный за результаты работы отдела. Работа центра ответственности оценивается по двум основным критериям:
•он должен выполнять именно ту работу, которая закреплена за ним;
•работа должна быть эффективной, т. е. отношение «выходящего» продукта к «входящим» ресурсам должно быть максимальным.
Можно выделить несколько центров ответственности:
•центры доходов;
•центры расходов, в том числе производственные;
•административные,исследовательские,коммерческие,центрыприбыли;
•бизнес-единицы и т. д.
409
При формировании системы стимулирования необходимо определить факторы, влияющие на бюджетные показатели, и стимулировать их выполнение непосредственными исполнителями, а ответственных за выполнение бюджета необходимо стимулировать в части реалистичногопланирования.
Показатели бюджетов должны быть ранжированы в зависимости от уровня пользователя, а отчетность - проста для восприятия. Нагруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями.
Для оптимального планирования процессов существуют методики сетевого планирования. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон» разработал метод описания проектов. Этот методиспользовался при планировании графиков комплексов работ. Метод получил название «метод критического пути» (CriticalPath Method). Параллельно с М. Уолкером в 1958 г. консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон» разработала метод анализа и оценки (пе-
ресмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Сегодня на российском рынке представлены следующие программы проектногопланирования:
•MS Project (разработчик - Microsoft);
•Time Line (разработчик - Time Line Solutions);
•SureTrak Project Manager (разработчик - Primavera Inc.; представитель в России - ПМ СОФТ);
•Primavera Project Planner (разработчик - Primavera Inc., www.primavera.com; представитель в России - ПМ СОФТ, www.primavera.msk.ru);
•Open Plan (разработчик - Welcom Software Technology, www.wst.com; представитель в России - A-Project Technologies, в настоящее время - Департамент управления проектами холдинга «Ланит», www.projectmanagement.ru);
•Spider Project (разработчик/представитель в России - компания «Технологии управления "Спайдер"», www.spiderproject.ru).
Процесс бюджетирования в компании должен давать менеджерам возможность реагировать на изменение внешних условий. Для этого необходимо разработать систему анализа выполнения бюджетов и систему корректировок.
Система корректировки бюджетов должна предусматривать быстрое реагирование на изменение ситуации, причем анализ выполнения бюджета должен сигнализировать об отклонениях бюджета в момент, когда имеется возможность повлиять на ситуацию, иначе ценность оперативного анализа сводится к нулю.
410