Вопросы для самопроверки

1. Раскройте цели и направления управленческого анализа.

2. Проанализируйте методы, применяемые в управленческом анализе.

3. Что такое проблема? Обоснуйте различия между слабыми сторонами деятельности предприятия и его проблемами.

4. Какие проблемы преобладают в российской практике на современном этапе развития? Обоснуйте свой ответ.

5. В чем отличие материальных и нематериальных активов предприятия? Приведите примеры таких активов.

6. Обсудите возможные подходы к проведению управленческого анализа.

7. Что дает «цепочка ценностей» Портера для анализа предприятия?

8. Какие сферы деятельности предприятия вы бы анализировали в первую очередь?

9. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексного анализа деятельности российских предприятий?

10. Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга.

Контрольные вопросы

1. Какое из названий в наибольшей степени подходит к определению «процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем»?

2. Каким основным фактором определяется необходимость проведения управленческого анализа в переходной экономике для российских предприятий?

3. Какая часть SWOT-анализа используется в качестве ин­формации менеджерами и другими заинтересованными лицами для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущемупредприятия?

4. Какая служба на российских предприятиях отвечает за проведение управленческого анализа в современных условиях функционирования организации?

5. Что такое проблема?

6. Что является конкурентным преимуществом предприятия?

7. Какой из возможных подходов к определению структуры управленческого анализа больше всего ориентирован на рыноч­ные возможности предприятия?

4. Портфельный анализ

Тема 4.1. Цели и основные этапы портфельного анализа

Ученые и практики разработали ряд аналитических мето­дов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кро­ме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратеги­ческого менеджмента является портфельный анализ.

Портфельные предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инст­румент, с помощью которого руководство предприятия выявля­ет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вло­жения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее на­правления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффектив­ные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предпри­ятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспе­чено правильное сочетание подразделений или продуктов, испы­тывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо­зяйственными единицами, располагающими некоторым избыт­ком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключает­ся в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать яс­ную картину формирования затрат и прибылей в диверсифициро­ванной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельно­сти многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению еди­ной терминологии и управленческой структуры с целью облегче­ния коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) раз­работаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одним из не­многих специализированных методов стратегического менедж­мента. Теоретической базой портфельного анализа является кон­цепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS.При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хо­зяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является по­строение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-едини­цы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекатель­ность отрасли и др. При этом реализуется принцип сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе ана­лиза внешней среды) и анализа деятельности предприятия и со­гласования (попарного сопоставления критериев). Следует отмс­тить, что в матрицах разных консультационных фирм использу­ются различные наборы переменных, но это все равно двухмер­ные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйствен­ных подразделений предприятия. Призвано обеспечить равнове­сие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хо­зяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, по­глощение, ликвидация и другие действия по изменению управ-ленческой структуры предприятия, расширению или сокращению)

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отра­жения стратегических проблем предприятия, относительная про-стота представления результатов, акцент на качественные сторо­ны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия¹.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценкаконкурентоспособности хозяйственных подразделений предпри­ятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент про­дукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специали­стов, в частности данные проектаPIMS, свидетельствуют, что ес­ли свыше 60% продукции производственной единицы использу­ется внутри фирмы другой производственной единицей, то целе­сообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа²;

иметь своих потребителей и конкурентов;

руководство бизнес-единицы должно контролировать клю­чевые факторы, которые определяют ее успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные пред­приятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продук­товую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложив­шейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хо­зяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и дея­тельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (биз­нес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объе­диняются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразде­лений предприятия с точки зрения их соответствия корпоратив­ной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждо­му подразделению. На основе сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они от­нюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инстру­мент, который хорошо работает в опытных руках. Если выпол­нить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хо­рошее определение стратегических единиц бизнеса, их положе­ния на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Таким образом, будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разра­ботки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия, его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может от­сутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и кон­сультационной фирмойMcKincey(«экран бизнеса»). Однако в лю­бой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания.