Вопросы для самопроверки

1. Изложите методику анализа общей суммы затрат на про­изводство продукции.

2. Как определить изменение себестоимости произведенной продукции за счет ресурсоемкости и цен на ресурсы?

3. Как рассчитывается и анализируется показатель затрат на рубль продукции?

4. Изложите методику анализа себестоимости отдельных видов продукции.

5. Назовите факторы и сконструируйте факторные модели изменения суммы:

а) прямых материальных затрат;

б) прямой заработной платы трудящихся;

в) затрат на содержание основных средств;

г) накладных и коммерческих расходов.

6. Назовите основные источники и порядок определения резервов снижения себестоимости продукции.

Контрольные вопросы

1. Внедрение автоматического станка увеличит производи­тельность труда производственного рабочего на 20%, амортиза­ционные отчисления на 20%, прямая зарплата рабочего как сдельщика возрастет на 20%. Изменится ли на единицу изделия:

а) прямая заработная плата производственного рабочего;

б) прямые материальные затраты;

в) себестоимость изделия;

г) переменные затраты?

2. Что такое норма расхода материальных ресурсов?

3. Какие факторы влияют на изменение прямых материаль­ных и трудовых затрат в себестоимости продукции?

4. Какие индексы используют для определения величины изменения себестоимости продукции?

2. Анализ финансовой устойчивости предприятия

Тема 2.1. Оценка финансовой устойчивости предприятия в предкризисном состоянии (на примере оао «Трубный завод»)

Оценка финансовой устойчивости предприятия позволяет своевременно определить наступление кризисных (болезненных) явлений и разработать стратегию антикризисного управления.

Понятие антикризисного управления относится к управле­нию предприятиями-банкротами, независимо от того, объявлены они таковыми в судебном порядке или нет.

Антикризисное управление - это комплекс мероприятий, направленных на своевременное выявление признаков ухудше­ния финансового состояния предприятия и их устранение, а так­же совокупность форм и методов, применяемых к предприятию для его финансового оздоровления.

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, которые направлены на возобновление платеже­способности и восстановление финансовой устойчивости пред­приятия.

С формальной точки зрения антикризисное управление предприятием-банкротом основано на нескольких предпосылках, которые и определяют основные критерии его эффективности исходя из интересов государства и общества (необходимость со­хранения рабочих мест и источников налоговых поступлений в бюджеты всех уровней):

предприятие-банкрот, подвергаемое процедуре антикри­зисного управления, должно, предпочтительнее всего, оставаться действующим (неликвидируемым), когда его рассматривают как «on-going-concern»;

от антикризисного управления предприятием-банкротом следует ожидать не просто финансового оздоровления, а действительно преодоления кризиса как в его текущих операциях, таки в развитии данного предприятия;

предприятие-банкрот в результате применения к нему ан­тикризисного управления должно опять стать местом выгодного приложения труда и капитала, должно восстановить свои функ­ции субъекта хозяйствования и работодателя;

наиболее предпочтительным результатом эффективного ан­тикризисного управления должно стать возникновение на базе и с участием рассматриваемого предприятия сети новых, изначально финансово здоровых предприятий малого и среднего бизнеса(включая инфраструктурные отрасли), создающих дополнитель­ные места приложения труда и капитала.

Последние два пункта особенно существенны в отношении так называемых градообразующих предприятий, выступающих практически монопсонистами (монополистами-покупателями) на рынках труда, локализованных в пределах небольших (и сравни­тельно отдаленных от крупных центров) промышленных городови поселков городского типа, где такие предприятия не только со­держат за свой счет местную коммунальную инфраструктуру (теплоснабжение, социальные активы и т.п.), но и являются един­ственными крупными работодателями, способными предоставить источники доходов и средства существования населению. Насе­ление же не может переселиться в другие места, так как не имеет денег на приобретение недвижимости в других регионах (в то время как цены на недвижимость в рассматриваемых городах и поселках невысоки).

Антикризисное управление предприятиями-банкротами следует отличать от финансовой санации такого рода предпри­ятий, перед которой не ставятся те же напряженные и социально специфичные цели. Антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем финансовое оздоровление предпри­ятия, которое может быть осуществлено путем простого сокра­щения невыгодных операций, свертывания или закрытия нерен­табельных продуктовых линий (видов деятельности, бизнесов), не компенсируемого развитием новых, более выгодных и пер­спективных производств. Задача антикризисного управления со­стоит в применении таких методов и технологий, которые обес­печили бы вывод предприятия из кризиса и создание условий для его дальнейшего развития при минимальных потерях.

Таким образом, антикризисное управление характеризуется двумя функциями:

1) финансовая функция - максимизация рыночной стоимо­сти предприятия-банкрота в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия бизнесы. В этом случае продажа предприятия (имущественного комплекса, без сохранения его как действующего) позволит кре­диторам максимально покрыть текущую стоимость просрочен­ных им долгов;

2) социальная функция - сохранение предприятия как дей­ствующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу с минимальными издержками трансакций в свя­зи с наймом рабочей силы, а также привлечение инвестиций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

1. кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

2. кризисы в определенной мере можно ускорять, предва­рять, отодвигать;

3. к кризисам можно и необходимо готовиться;

4. кризисы можно смягчать;

5. управление в условиях кризиса требует особых подхо­дов, специальных знаний, опыта, искусства;

6. кризисные процессы могут быть до определенного пре­дела управляемыми;

7. управление процессами выхода из кризиса способно ус­корять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может разли­чаться. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

В теории и на практике сталкиваются две концепции анти­кризисного управления.

1. Антикризисное управление как всемерная экономия и из­бавление от лишнего имущества. Антикризисное управление на предприятии понимается в первую очередь как сокращение те­кущих издержек предприятия и продажа его избыточных активов.

Подобный подход к антикризисному управлению способен дать предприятию быстрые доходы (от реализации избыточного имущества) и существенное уменьшение издержек, особенно в результате сокращения постоянной (условно-постоянной) части текущих расходов, которые необходимо нести независимо от объема выпуска и продажи продукции (оплата аренды, зарплата административно-управленческого аппарата, а также некоторых категорий вспомогательного и обслуживающего персонала, не­технологические затраты на электроэнергию и топливо и др.).

Этот подход может являться приоритетным только в том случае, если не возникает особых проблем с основным и регулярным источником финансового благосостояния и существования предприятия как такового - с продажами его продукции, когдафирма вполне удовлетворена этим объемом.

Если рассматривать предприятие как действующее, которое изначально не собираются ликвидировать, то какой смысл сосре­дотачиваться на сокращении отдельных элементов текущих из­держек, если не обеспечена возможность оправдывать продажами продолжение любых текущих издержек?

Что касается реализации «избыточных активов» предпри­ятия, то можно сказать следующее.

1) Доход от такой реализации является разовым и даже в краткосрочном плане не позволяет максимизировать будущую выручку и прибыли (если не считать того косвенного положи­ тельного эффекта, что вследствие продажи ненужного имущества возрастет ликвидность предприятия и улучшится его привлека­тельность как поставщика и объекта для инвестиций).

2) При попытке продлить во времени получение доходов от реализации имущества в категорию «избыточных» могут начать попадать те активы, которые составляют производственные мощности предприятия и являются ненужными только на данный мо­мент, с учетом существующих объемов выпуска и продаж про­дукции (у финансово кризисных предприятий они чаще всего резко сокращены); очевидно, что, продав их, фирма вообще утра­тит для себя возможность увеличивать доходы от текущей дея­тельности.

3) Часть «избыточных активов» могут являться таковыми лишь для сегодняшней неконкурентоспособной либо не ориенти­рованной на платежеспособный спрос продукции; они могут ока­заться необходимыми при освоении иной, имеющей спрос и бо­лее качественной и дешевой продукции.

4) Активы, которые будут продаваться предприятием, по большей части являются специальными («привязанными» к роду деятельности фирмы), а следовательно, малоликвидными. Их можно продать только за сравнительно небольшие суммы, и для этого требуется много времени, в течение которого предприятие будет продолжать переживать финансовый кризис и может окон­чательно обанкротиться. Если финансовый кризис предприятия связан с неблагоприятной конъюнктурой на рынках его продук­ции или покупных ресурсов, то отмеченное усугубляется тем, что подобные специальные активы вообще зачастую нельзя продать, так как имущество, необходимое для выпуска невыгодной про­дукции, никому не нужно.

2. Антикризисное управление как налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции. Управление в пер­вую очередь сводится к улучшению способности предприятия получать регулярные надежные доходы от продаж той или иной продукции (товаров, услуг).

Для этого может потребоваться как улучшение на предпри­ятии маркетинга по прежней продукции (имеется весь комплекс работ по ее продвижению на рынок и сбыту, пересмотру предла­гаемых цен, условий поставки, оплаты и др.), так и освоение но­вой, более выгодной продукции, повышение качества ранее вы­пускавшихся товаров или предлагавшихся услуг. Эта вторая идео­логия совсем не обязательно должна противопоставляться первой как рассчитанная на более позднюю отдачу. Ведь меры по улуч­шению продаж, если они основаны на имеющемся коммерческом и технологическом заделе, способны дать очень скорый эффект.

Антикризисное управление в фирме, нацеленное на улуч­шение продаж, является решающим в выводе предприятия из фи­нансового кризиса, если у предприятия существуют проблемы с конкурентоспособностью продукции либо наличием платежеспо­собного спроса на нее. Даже когда указанные проблемы не ка­жутся самыми значительными, ориентированность антикризис­ного управления на увеличение продаж на предприятии с неис­пользуемыми резервами производственных мощностей и в крат­косрочном, и в долгосрочном плане должна рассматриваться в качестве первоочередной задачи.

Причина подобной постановки вопроса заключается в том, что платежеспособность фирмы всегда в большей степени зависит от налаженного регулярного притока средств от выполнения пред­приятием его главной функции - продавать товары и услуги. Если предприятие не способно это делать, то оно не является предпри­ятием в истинном смысле этого слова, т.е. не имеет своего бизне­са, не может быть сколь-либо привлекательным для инвесторов иникогда не будет в состоянии прибегать к заимствованиям.

Антикризисное управление на основе увеличения продаж и притока средств от текущей деятельности находится в русле ле­гального и имеющего в стране перспективу бизнеса, который способен обеспечить и рабочие места, и регулярные налоговыеплатежи. Напротив, реализация избыточных активов зачастую граничит с намерениями тех, кто в процессе недавней быстротеч­ной приватизации купил предприятие за небольшую цену, полу­чить простейшую отдачу от своих затрат не посредством налажи­вания выпуска и продаж продукции, а путем реализации имуще­ства приобретенного предприятия.

Ориентацию на увеличение выпуска и продаж продукции, конечно, следует сочетать с экономией на текущих, особенно по­стоянных (условно-постоянных), издержках. Именно при условии такого сочетания нацеленность на рост выпуска и реализации то­варов и услуг в наибольшей степени соответствует истинному понятию антикризисного управления предприятием.

Наконец, максимизация продаж чаше всего является как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане просто более финан­сово эффективным способом преодоления убытков, чем эконо­мия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска и объема реализации. Это связано с тем, что указанная экономияимеет технологические ограничения. Так, во многих отраслях не­возможно уменьшить издержки сверх минимума, позволяющего поддерживать дееспособность производственных мощностей. Кроме того, постоянные издержки не могут быть полностью уст­ранены даже тогда, когда вызванные сокращаемым производст­вом переменные расходы сводятся к нулю.

Таким образом, антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, экономически, социально и финансово более предпочтительно, чем антикризисное управление, сводящееся к простому сокращению издержек и реализации «избыточного» имущества фирмы.

Антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, предполагает также ориентированность на осуществле­ние доступных предприятию (по возможностям финансирования) инвестиций в расширение выпуска и продаж прежней продукцииили освоение (а при необходимости и разработку) новой более выгодной продукции либо технологических процессов, которые более экономичны и/или обеспечивают лучшие качество и пози­ционирование продукта. Последнее означает работу по определе­нию набора характеристик продукта, в большей степени соответ­ствующих настоящим потребностям на целевом сегменте рынка.

Антикризисное управление, понятое как налаживание вы­пуска и реализации конкурентоспособной продукции, может быть, таким образом, охарактеризовано в качестве инвестицион­ного антикризисного управления, конечно, при условии доступ­ности соответствующих инвестиций, за счет самофинансирова­ния, привлеченного или заемного капитала.

Разновидностью базирующегося на инвестициях антикри­зисного управления, направленного на увеличение выпуска и продаж продукции, является антикризисное управление на основе инноваций, которые требуют инвестиций. При этом антикризис­ное управление может акцентировать как новые технологии собственно в производстве, так и новые технологии в организациивыпуска и продаж продукции.

В основе антикризисного управления, совмещающего в се­бе финансовую и социальную функции (в том числе максимизи­рующего финансовые результаты), должны лежать инновации (нововведения) - продуктовые, процессные, а также институцио­нальные (в том числе и аллокационные, связанные с перераспре­делением ресурсов предприятия). И в этом еще одно отличие ан­тикризисного управления от простой финансовой санации пред­приятий-банкротов.

Обеспечить инвестиционные проекты предприятия способ­ны следующие нововведения в его хозяйственной деятельности:

1. процессные инновации;

2. продуктовые инновации;

3. аллокационные инновации.

Они же могут быть предметом соответствующих инвести­ционных проектов, порождающих серию денежных потоков, ко­торые окупают сделанные капиталовложения.

Эти инновации должны рассматриваться как суть антикри­зисного управления предприятием, направленного на его сохра­нение в качестве действующего с удержанием на предприятии максимально возможного числа рабочих мест. В этом случае фи­нансовое оздоровление предприятия тоже должно строиться на инновациях.

Процессные инновации представляют собой нововведения, вносимые:

в процессы взаимодействия предприятия с его внешней средой (новшества в организации закупочной и сбытовой дея­тельности фирмы: инновации в договорной работе, в схемах со­трудничества с посредниками и торговыми предприятиями, с банками, финансирующими оборот фирмы, с партнерами по реа­лизации продукции и закупкам и др.);

в процессы управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии (логистические процессные инновации, заключающиеся во внедрении современных методовобъемно-календарного планирования и внутрипроизводственного управления, а также учета и бухгалтерского анализа по типу про­ектного контроллинга);

в процессы общего менеджмента, определяющие в первую очередь уровень постоянных (слабо зависящих от объема выпус­ка и продаж предприятия) операционных издержек фирмы;

в технологические процессы выпуска продукции, включая не только освоение новых технологических регламентов, но и новых видов технологического оборудования и специальной техно­логической оснастки.

Процессные инновации нацеливаются на экономию всех видов издержек. В этом смысле они способны принести дополни­тельные прибыли и денежные потоки предприятию. Процессные инновации также могут обеспечивать повышение качества и ос­воение новых продуктов. Тогда они тоже служат непосредствен­ным источником дополнительных прибылей и денежных поступ­лений фирмы.

Процессные инновации считаются наиболее краткосроч-ными по своей окупаемости и наиболее легко осуществимыми (в том числе некапиталоемкими) новшествами.

Продуктовые инновации сводятся к выбору и освоению но­вых видов операций (деятельности, продуктов) предприятия. Для этого предприятию, специализирующемуся в достаточно науко­емких отраслях, могут потребоваться предварительная разработ­ка нового продукта и технологии его выпуска (возможно, не соб­ственными силами, но за свой счет - заказав разработки на сторо­не) - приобретение соответствующих технических решений иправ на них на рынке технологий (посредством покупки лицен­зий на изобретения и ноу-хау, приглашения на работу его носи­телей и т.п.).

Различают продуктовые инновации следующих видов:

новые товары;

новые услуги;

товары и услуги, являющиеся новыми для всех рынков, на которых работает или в принципе может работать предприятие;

товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на кото­ром работает предприятие;

товары и услуги, являющиеся новыми лишь для осваиваю­щего их предприятия (новшества в процессе распространения);

продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;

продуктовые новшества с коротким сроком полезной жизни;

новые товары и услуги, требующие специальной разработ­ки на основе соответствующего научно-технического задела;

капиталоемкие продуктовые инновации;

некапиталоемкие продуктовые инновации;

новые товары и услуги с коротким сроком окупаемости;

новые товары и услуги с длинным сроком окупаемости;

продуктовые новшества с любыми сочетаниями указывав­шихся выше свойств.

Все перечисленные виды продуктовых инноваций играют свою роль и применимы в разных ситуациях антикризисного управления. Продуктовые инновации являются основным видом новшеств, непосредственно генерирующих дополнительные про-дажи, прибыли и денежные потоки.

Аллокациопиые инновации состоят:

в различных схемах реорганизации предприятия;

в перераспределении (реструктуризации) материальных (ре­альных и финансовых), а также нематериальных активов фирмы;

в перераспределении ответственности работников предпри­ятия, особенно его менеджеров.

Аллокационные инновации сами по себе не способны при­нести дополнительных прибылей и денежных потоков. Они не являются самостоятельными новшествами и должны лишь слу­жить целям более эффективного проведения инвестиционных проектов по реализации тех продуктовых и процессных иннова­ций, которые способны (за счет снижения себестоимости и уве­личения продаж) принести предприятию дополнительные прибы­ли и денежные потоки.

В то же время аллокационные инновации являются одними из самых дорогостоящих, сложных в реализации и медленно оку­пающихся. Очевидно также, что аллокационные инновации при­званы «обслуживать» процессные и продуктовые инновации с наиболее длительным сроком полезной жизни, т.е. стратегиче­ские процессные новшества, определяющие долгосрочные пер­спективы предприятия.

На реализацию аллокационных инноваций и ожидание от­дачи от них у финансово кризисного предприятия должно еще хватить времени. Не меньшее терпение должно быть по отноше­нию к этим инновациям и у кредиторов (или владельцев) пред­приятия.

Аллокационные инновации только внешне кажутся некапи­талоемкими. На самом деле они достаточно капиталоемки - покосвенным затратам и временным потерям.

Наиболее оперативными и легко реализуемыми являются процессные новшества. Среднесрочными и среднекапиталоемки-ми выступают продуктовые инновации. Самыми же долгосрочны­ми и дорогостоящими предстают аллокационные нововведения.

Система антикризисного управления должна обладать осо­быми свойствами. Главными из них являются:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, моти­вация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих кон­центрировать усилия и более эффективно использовать потенци­ал компетенции.

Для определения программы выхода из кризиса разрабаты­вается концепция антикризисного управления, которая включает:

анализ финансового состояния предприятия и определение размеров, масштабов кризисного состояния;

изучение основных факторов, обусловивших кризис;

формирование целей и основных механизмов антикризис­ного управления предприятия;

использование внутренних факторов финансовой стабили­зации предприятия;

выбор форм санации предприятия;

финансовое обеспечение ликвидных процедур при бан­кротстве предприятия.

В соответствии с изложенными особенностями работы предприятия в предкризисном состоянии проведем анализ фи­нансовой устойчивости ОАО «Трубный завод».

Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом процесса анти­кризисного управления.

Наибольшая полнота и высокая точность анализа могут быть достигнуты в случае применения комплексного подхода, а именно за счет одновременного проведения анализа внутренней и внешней среды предприятия и оценки бизнеса.

По результатам анализа внутренней и внешней среды фор­мируется общее вариантное аналитическое заключение о состоя­нии предприятия, тенденциях его развития и возможных направ­лениях его оздоровления, а затем проводится соответствующая оценка бизнеса.

Анализ внутренней среды кризисного предприятия целесо­образно начинать с анализа существующих целей и стратегии. Это необходимо для получения заключения о самостоятельности (актуальности, прогрессивности и т.п.) целей и стратегии предприятия.

Следующим этапом анализа внутренней среды является анализ организационно-функциональной структуры персонала, который осуществляется по четырем направлениям:

анализ организационной структуры;

анализ функциональной структуры;

анализ внутренней нормативной базы;

оценка персонала.

Данный анализ необходим для определения текущего со­стояния организационно-функциональной структуры, ее соответ­ствия существующим целям и стратегии организации, оптималь­ности и стоимости системы управления.

Последним этапом анализа внутренней среды является ана­лиз текущего состояния, который обычно осуществляется в такой последовательности:

анализ состояния основных фондов;

анализ состояния оборотных средств;

анализ финансового состояния.

Необходимо учитывать, что не все методы и коэффициен­ты, используемые в процессе анализа текущего состояния пред­приятия, подходят для анализа кризисных предприятий.

Буквальное применение некоторых методов для анализа со­стояния кризисных предприятий зачастую дает искаженные ре­зультаты. Поэтому необходима разработка специальной методи­ки анализа текущего состояния таких предприятий, которая должна учитывать специфику антикризисного управления и в первую очередь предназначаться для формирования соответст­вующего аналитического заключения.

В качестве примеров некорректности применения некото­рых расчетных показателей для анализа состояния кризисного предприятия можно привести следующие.

1. Расчет коэффициента реальной стоимости имущества.

Реальные активы, р.

Коэффициент реальной стоимости =----------------------------------

Общая сумма капитала, р.

Коэффициент не дает должного представления о величине реальных активов вследствие того, что у предприятия, находяще­гося в состоянии кризиса, зачастую величина убытков значитель­на, а числитель указанного коэффициента отличается от знамена­теля на величину предполагаемых убытков.

2. Расчет коэффициента оборачиваемости по основным средствам (фондоотдачи).

Чистый объем реализации, р.

Коэффициент оборачиваемости = ---------------------------------------- основных средства Среднегодовая стоимость

недвижимого имущества, р.

Коэффициент не дает точного представления об отдаче ак­тивной части основных средств (участвующей в производственном процессе), так как расчет среднегодовой стоимостиoосуществляется по всем основным фондам, часть из которых является пассивной (не участвует и производственном процессе). Для про­изводственных предприятий доля пассивных основных фондов вденежном выражении уменьшает показатель фондоотдачи.

Для получения более точных оценок можно проводить рас­чет фондоотдачи дважды: рассчитывать общую фондоотдачу всех основных средств и фондоотдачу активной части основных средств.

3. Увеличение показателя фондовооруженности:

Среднегодовая стоимость основного фонда, р.

Фондовооруженность = -----------------------------------------------

Среднесписочная численность персонала, чел.

Увеличение данного показателя на предприятии, находя­щемся в состоянии кризиса, может быть связано со значительным сокращением штата сотрудников (что достаточно типично для лю­бых организаций в случае возникновении кризисной ситуации). По значению показателя среднегодовой стоимости основных средств нельзя также определить, насколько современными и кон­курентоспособными являются техника и оборудование предпри­ятия. Поэтому вместо расчета данного коэффициента предлагаетсяпронести качественный анализ имеющихся основных средств, используя данные об их амортизации. Эта процедура может по­мочь определить технологический потенциал предприятии.

Авторы статьи «Методики комплексного анализа предпри­ятия для целей антикризисного управления»' предлагают исполь­зован, определенные методы и коэффициенты, каждый из кото­рых был проанализирован на способность адекватно характеризо­вать положение предприятия, находящегося в состоянии кризиса.

Содержание и основная пеленая установка финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствую­щею субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характери­стика его финансовой конкурентоспособности (платежеспособ­ности, кредитоспособности), использования финансовых ресур­сов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

В традиционном понимании финансовый анализ представ­ляет собой метод оценки и прогнозирования финансового со­стояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Принято выделять два вида финансового анализа: внутренний и внешний. Внутренний анализ проводится работниками предпри­ятия (финансовыми менеджерами). Внешний анализ проводится аналитиками, являющимися посторонними лицами для предприятия (например, аудиторами).

Анализ финансового состояния предприятия преследует несколько целей:

определение финансового положения; выявление изменений в финансовом состоянии в простран­ственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;

прогноз основных тенденций финансового состояния. Достижение этих целей возможно с помощью различных методов и приемов.

Существуют различные классификации методов финансо­вого анализа. Практика финансового анализа выработала основ­ные правила чтения (методику анализа) финансовых отчетов. Среди них можно выделить основные:

горизонтальный анализ (временной) - сравнение каждойпозиции отчетности с аналогичной за предыдущий период;

вертикальный анализ (структурный) - определение струк­туры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетностиза ряд предшествующих периодов и определение тренда, т.е. ос­новной тенденции динамики показателя. С помощью тренда ве­дется перспективный прогнозный анализ;

анализ относительных показателей (коэффициентов) -расчет отношений между отдельными позициями отчета или по­зициями разных форм отчетности по отдельным показателям фирмы, определение взаимосвязи показателей;

сравнительный анализ - это как внутрихозяйственный ана­лиз сводных показателей отчетности по отдельным показателямфирмы, подразделений, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с показателями конкуренток, со сред­неотраслевыми и средними хозяйственными данными.