34. Структура и содержание стратегических планов предприятия

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть сле­дующей: • предисловие (резюме); • цели и задачи предприятия; • текущая деятельность и долгосрочные задачи; • стратегия маркетинга; • стратегия использования конкурентных преимуществ пред­приятия;• стратегия производства; • социальная стратегия; • стратегия ресурсного обеспечения производства; • стратегический финансовый план предприятия;• стратегия НИОКР; • стратегия внешнеэкономических отношений предприятия; • стратегия управления; • организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана; • приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия — виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масшта­бе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурен­тоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприя­тия на конкретных рынках и во временных периодах, представля­ют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Кроме того, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в после­днюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности. Особое внимание уделяют критериям каче­ства поставленных целей, главные из которых такие: • максимально возможная конкретность, поскольку точно сформулированные цели легче достигаются; • соответствие уровню ресурсного обеспечения предприятия, прежде всего уровню обеспеченности трудовыми ресурсами; • гибкость и возможность корректировки в связи с непредви­денными изменениями; • измеримость; • сопоставимость — важно уметь разбивать цели на подцели, то есть строить иерархию целей; каждая цель должна соответствовать цели более высокого порядка, при этом качественные характери­стики их дополняются количественными, позволяющими конкре­тизировать стратегический план; цели необходимо увязывать во времени, по уровням управления, а также со специализацией предприятия.

Как свидетельствует практика передовых отечественных предпри­ятий АПК, наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономиче­скую устойчивость организации. К наиболее часто применяемым по­казателям, определяющим стратегические цели, относят: • объем продаж; • размер прибыли; • темп роста объема продаж и прибыли; • норму прибыли на весь капитал (или все активы); • отношение прибыли к объему продаж; • долю на рынке; • базовую политику роста.

Однако набор показателей целеполагания не может быть оп­ределен однозначно для всех предприятий. Выбор целей, их ка­чественных и количественных характеристик — процесс сугубо индивидуальный, который проводит руководство предприятия и который во многом определяет дальнейшую проработку страте­гического плана.

В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» рас­крывают организационную структуру предприятия, дают харак­теристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках, показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее, а также другие показатели и све­дения, не представляющие коммерческой тайны.

Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следую­щих компонентов.

1. Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (под­ходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу про­дукции с рынка.

2. Стратегия каналов распределения товара. Определяют пря­мые, косвенные и смешанные каналы.

3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж.

4. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», ус­тановление цен по одному из выбранных признаков.

На основе использования отмеченных компонентов разрабаты­вают стратегии маркетинга по каждому сегменту рынка, который обслуживает предприятие. Эти стратегии затем сводят в единую стратегию маркетинга.

В западной экономической литературе выделяют четыре под­хода к выбору стратегии маркетинга: матрица возможностей по товарам-рынкам, «Матрица Бостонской консультативной груп­пы», воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая страте­гическая модель Портера [24, 37, с. 55—64].

В матрице возможностей по товарам-рынкам предусматривается использование четырех альтернативных стра­тегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проник­новение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверси­фикация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производ­ство. При этом две стратегии или более могут сочетаться.

«Матрица- Бостонской консультативной группы» чаще всего применяется в диверсифицированных фирмах. Она позволяет классифицировать каждое подразделение по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпа годового роста в отрасли. Фирма, используя матрицу, может определить, какое из стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков: разви­ваются ли они, стабилизируются или сокращаются.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтом стратегического планировании США, предполагает сбор информации от ряда кор­пораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различны­ми экономическими параметрами и двумя характеристиками фун­кционирования предприятия: доходом от инвестиций и движени­ем наличных средств. Данные собирают по отраслям. Анализируя их, предприятие может определить воздействие различных марке­тинговых стратегий на функционирование.

Общая стратегическая модель Портера рассмат­ривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Опираясь на эти концепции, модель Портера идентифицирует следующие стратегии: • стратегия преимущества по издержкам (фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом объеме); • стратегия дифференциации (фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяю­щийся); • стратегия концентрации (фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложе­ние).

Следует иметь в виду, что эти четыре подхода следует рассмат­ривать как один из возможных способов выработки стратегии маркетинга, а не как собственно стратегию.

В разделе «Стратегия использования конкурентных преиму­ществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы: • факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия; • состояние техники, технологии, организации, системы управ­ления предприятием; • раздел «Стратегия маркетинга» стратегического плана пред­приятия; • конкурентные преимущества; • выбор и обоснование стратегических факторов конкурентно­го преимущества; • адаптация стратегических факторов конкурентного преиму­щества к стратегии предприятия.

В разделе « Стратегия производства» рассматривают: • организационно-технический уровень производства; • уровень социального развития коллектива; • деятельность предприятия в области охраны окружающей среды; • стратегии развития производства; • технико-экономическое обоснование прогнозов; • согласование стратегии развития производства.

Следует иметь в виду, что зачастую в западных фирмах страте­гию производства не рассматривают как самостоятельную, обра­щают внимание на разработку других функциональных стратегий. Это неправильно. Производственный процесс — наиболее ста­бильная область предпринимательской деятельности, и вместе с тем в случае нестабильности производства диспропорции для предприятия оказываются наиболее сильными.

В разделе «Социальная стратегия» рассматривают: • базовую социальную стратегию, которая включает совершен­ствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий рабо­тающих и их семей; определяют основные цели и средства по со­зданию и совершенствованию социальной инфраструктуры пред­приятия; • целевые программы — в практике российских предприя­тий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.; • социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необхо­димости и повышенного спроса.

В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают: • ресурсное обеспечение производства и узкие места в органи­зации использования производственного потенциала; • разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов; • технико-экономическое обоснование и согласование меро­приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ­ства.

В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» фор­мируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Финансовая стратегия позво­ляет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их ра­циональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Важность этой стратегии состоит, с од­ной стороны, в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды предпринимательской дея­тельности, происходит увязка функциональных целей и их под­чиненность достижению общих целей предприятия. С другой стороны, финансы — это отправной пункт выработки других функциональных стратегий, поскольку финансовые ресурсы за­частую становятся фактором, ограничивающим масштаб и на­правление деятельности предприятия.

Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глу­бокий экономический анализ деятельности предприятия, включа­ющий анализ хозяйственной деятельности и определение его фи­нансовых возможностей. При этом анализ хозяйственной деятель­ности предприятия проводится в следующих направлениях: • выявление возможности предприятия оплатить краткосроч­ные обязательства; • определение уровня, до которого предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств; • оценка эффективности использования предприятием своих ресурсов; • измерение эффективности управления в целом, включая при­быльность предпринимательской деятельности.

Потенциал предприятия в фондообразовании, размерах и ис­точниках проведения базовой стратегии определяют его финансо­вые возможности, то есть финансовые возможности не только свидетельствуют о готовности предприятия к стратегическим дей­ствиям, но и во многом определяют сами эти действия.

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии: • структура предпринимательства — разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, опреде­ление их структуры, рациональное распределение прибыли; осо­бое внимание уделяется источникам финансирования; • стратегия накопления и потребления — определение опти­мального соотношения между ними; • стратегия задолженности — поскольку кредитоспособность предприятия — одно из основных свойств его стабильного суще­ствования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности; • стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ — чаще всего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстанов­ление и укрепление существующих активов и на новое строитель­ство, НИОКРит.д.

Результат проработки всех компонентов финансовой страте­гии — долгосрочный финансовый план, который увязывает все функциональные стратегии и обеспечивает достижение стратеги­ческих целей предприятия.

В разработке финансовой стратегии важно придерживаться трех основных целей: простота, защищенность и постоянство.

В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и ви­дов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. В техно­логическом прогнозе содержится информация о предполагаемых технологических открытиях, временных горизонтах инноваций. Эта информация оказывает существенное влияние на планирова­ние и финансирование НИОКР на предприятии. Технологический план раскрывает роль НИОКР в развитии предпринимательской деятельности предприятия и обосновывает направление ресурсов • на научные исследования, опытно-конструкторские разработки, новые технологии.

При разработке плана НИОКР учитывают следующие его осо­бенности: • рискованный характер инвестиций; • большую оптимистичность технологических прогнозов по сравнению с реальной предпринимательской деятельностью;• вывод из оборота надолго ресурсов предприятия, направлен­ных на НИОКР, что зачастую приводит к конфликтам с другими функциональными службами.

2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР про­водят следующее разделение инновационных работ: • определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патен­тов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической по­литики; • обоснование оптимального баланса между научно-исследова­тельскими и опытно-конструкторскими работами; • систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок.

3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом ис­пользовать квалификационный потенциал, с неформальной орга­низационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения ра­бот.

Основные компоненты стратегии НИОКР: • базовые стратегии, включающие защитную стратегию, на­правленную на сохранение своих позиций на рынке; наступатель­ную, направленную на разработку новых технологических реше­ний для реализации стратегии роста; защитно-наступательную, совмещающую первые две; • стратегия проникновения на рынок, которая разрабатывается в случае, если имеется соответствующая технология; • стратегия реакции — разрабатывается в случае возможности «технологического прорыва» со стороны конкурентов; предприя­тие, учитывая природу технологической угрозы, выбирает одну из следующих альтернатив: сохранение сложившегося состоя­ния; развитие существующих технологий; поддержание объема продаж без совершенствования технологии; внедрение новой технологии.

В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предпри­ятия» рассматривают следующие вопросы: • экспортные цели; • импортные цели; • выбор рода международной деятельности; • обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия

Раздел « Стратегия управления» включает следующие подразде­лы: • механизмы улавливания изменений; • переформулирование стратегии; • стратегический контроль; • внедрение стратегии в действие; • управление стратегическими и тактическими решениями.

При выработке стратегии своевременное улавливание измене­ний во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото­рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выра­ботки скорректированной стратегии развития предприятия. Одна­ко переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Следующий раздел — «Организация реализации и контроля вы­полнения стратегического плана». Стратегический контроль дол­жен удовлетворять потребности предприятия в целом и не ограни­чиваться финансовыми и учетными характеристиками. Он должен осуществляться параллельно всему процессу принятия решений по всем уровням иерархии.

Стратегический контроль включает: • контроль окружающей среды; • контроль стратегических действий; • контроль стратегических изменений.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затра­гивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в ус­ловиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре­чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость уп­равления сопротивлением.

В разделе «Приложение», как правило, содержатся следующие материалы: • характеристика конкурентов; • инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; • исходные данные для расчетов; • пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные. На конкретном предприятии менеджеры, учи­тывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.