3. Организация процесса бюджетного управления в оао «ржд»

С образованием ОАО «РЖД» как самостоятельного хозяйствующего субъекта, имеющего юридическую самостоятельность, разработана новая технология управления финансово-экономической деятельностью отрасли на основе внедрения управленческого учета, который предусматривает введение нового расчетно-платежного механизма на транспорте, системы бюджетирования, постановки автономной системы учета затрат и формирование соответственно внутренней отчетности для управленческих целей. Бухгалтерский управленческий учет является связующим звеном между учетом и управлением производством. Система управления финансово-экономической деятельности железнодорожного транспорта основана на использовании методов управления, соответствующих его технологическим особенностям и организации корпоративного управления отрасли. Сложная организационная структура отрасли, состоящей из многоуровневой иерархической системы управления (аппарат управления ОАО «РЖД», функциональные и территориальные филиалы (дороги), отделения дорог, структурные единицы, которые имеют разное функциональное назначение), потребовала разграничения подразделений на центры финансовой ответственности в зависимости от степени их влияния и конкретной целевой ответственности за конечный результат работы ОАО «РЖД». бюджетирование железнодорожный

В ОАО «РЖД» ранжирование подразделений по центрам финансовой ответственности производится согласно организационной структуре, сложившейся на железнодорожном транспорте в результате структурной реформы железнодорожного транспорта РФ, проводимой в 2001 - 2007 гг.

При ранжировании подразделений ОАО «РЖД» на центры финансовой ответственности учтены также особенности организации расчетно-платежного механизма отрасли. В ОАО «РЖД» функционирует несколько типов расчетных счетов:

* центральный расчетный счет ОАО «РЖД», средствами которого распоряжается ОАО «РЖД» в лице Службы бухгалтерского учета и Департамента бухгалтерского учета;

* расчетные счета с ограниченным режимом функционирования для доходных поступлений по основным видам деятельности;

* доходные счета для приема провозных платежей по месту расположения станций отправления и ТЕХПД (технических контор обработки перевозочных документов), а также доходных поступлений по прочим видам деятельности;

* доходные счета для приема выручки от прочих видов деятельности по месту расположения железных дорог и функциональных филиалов;

* расчетные счета филиалов ОАО «РЖД» как расходные счета для осуществления операционной деятельности по месту нахождения дорог и функциональных филиалов;

* расчетные счета филиалов с ограниченным режимом функционирования -- текущие счета для финансирования заработной платы и оперативных хозяйственных нужд по месту нахождения структурных подразделений.

Все доходные поступления направляются на доходные счета, а расходование средств идет через расчетные счета филиалов и текущие счета структурных подразделений.

Выручка за перевозки грузов, пассажиров, багажа, почты, поступившая на подсобные доходные счета станций, ТЕХПД ежесуточно перечисляется на основные доходные счета дорог. В соответствии с утвержденными бюджетами затрат поступившая выручка ежедневно направляется дорожным отделением Казначейства на расчетный (расходный) счет филиала и на центральный расчетный счет ОАО «РЖД».

Выручка от прочих видов деятельности поступает на расчетные счета ОАО «РЖД», открытые в территориальных и функциональных филиалах. Отделения Казначейства по установленным нормативам направляют часть выручки от прочих видов деятельности на расчетный (расходный) счет филиала согласно бюджету затрат, а часть на расчетный счет ОАО «РЖД».

Филиалы полученную на расчетные (расходные) счета часть выручки используют строго в соответствии с утвержденными бюджетами, ведут накопительный учет платежей по каждой статье затрат в суточном режиме. Контроль за платежами, производимыми филиалами, осуществляют отделения Казначейства путем их дополнительного акцепта. Перечисление средств с расходных счетов железных дорог на текущие счета структурных подразделений производится также после акцепта платежного поручения Казначейством. Казначейство и главный бухгалтер филиала несут ответственность за расходование средств исключительно в пределах утвержденных бюджетами лимитов по статьям расходов.

В целях управленческого учета (исходя из организационной структуры ОАО «РЖД» и системы расчетно-платежного механизма) все подразделения ОАО «РЖД», включая департаменты центрального аппарата, территориальные и функциональные филиалы, структурные подразделения, разделяют на четыре вида центров финансовой ответственности: центр затрат, центр доходов, центр экономической эффективности и центр прибыли.

В случае, если подразделение преимущественно определяет нормы расходов и отвечает за их соблюдение, оно является центром затрат. В ОАО «РЖД» к ним относятся отделения дорог, структурные единицы -- линейные предприятия, структурные подразделения аппарата управления, объекты социальной сферы.

Если подразделение влияет и несет ответственность преимущественно за плановый объем доходов, то оно является центром доходов. В ОАО «РЖД» -- это центр финансового обслуживания ЦФТО, Департамент дальних пассажирских перевозок, Дирекция пассажирских перевозок, Дирекция по ремонту грузовых вагонов.

Если подразделение несет ответственность и оказывает влияние, как на расходы, так и доходы, то в отличие от других отраслей народного хозяйства, где такое подразделение называется центром прибыли, на железнодорожном транспорте эти подразделения классифицируют как центры экономической эффективности. К ним относятся территориальные и функциональные филиалы. Это обусловлено, прежде всего, особенностями производственного процесса на железнодорожном транспорте, поскольку в процессе перевозок могут участвовать несколько дорог. В связи с этим доходные поступления (т.е. средства, которые поступают в кассы станций отправления как плата за перевозку или на расчетный счет банка, ближайшего от станции отправления) централизуются и подлежат распределению между дорогами участницами перевозок централизованно на уровне аппарата управления железнодорожным транспортом, коим раньше было Министерство путей сообщения, а сегодня является аппарат ОАО «РЖД» и, в частности, Бухгалтерская служба и Департамент бухгалтерского учета (ЦБСБ). ОАО «РЖД» является также единым хозяйствующим субъектом, финансовые результаты которого формируются на уровне аппарата ОАО «РЖД». Поэтому решения о способах влияния на финансовые результаты, ответственность за их исполнение, а также решения об использовании прибыли и направлениях ее инвестирования принимаются на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД», который надо рассматривать как центр прибыли и инвестиций. Дороги же и функциональные филиалы только отвечают за распределение доходов, выделенных им центральным аппаратом ОАО «РЖД» на покрытие затрат входящих в них структурных подразделений в соответствии с бюджетом затрат и потому называются центром экономической эффективности.

Учитывая сложную организационную структуру ОАО «РЖД», требуется уделять особое внимание тому, чтобы система бюджетных и ключевых показателей эффективности была увязана по всем иерархическим уровням управления -- от высшего управленческого звена (центрального аппарата ОАО «РЖД») до структурных подразделений. Это достигается путем определения целей и показателей для каждого уровня управления и организации соответствующих процедур расчета на каждом иерархическом уровне. Такими процедурами расчета бюджетных показателей являются расчеты по распределению и консолидации показателей ресурсов, их использования и результатов.

Процедура распределения подразумевает, что плановые значения показателей на уровне ОАО «РЖД» (или филиала) распределяются согласно определенной методике как аналогичные показатели нижестоящего уровня (филиалов, структурных подразделений). Например, запланированный объем перевозок, или сумма эксплуатационных расходов ОАО «РЖД» распределяется в рамках согласованных или утвержденных бюджетов производства и бюджетов затрат между территориальными филиалами.

Консолидация осуществляет формирование бюджетов вышестоящих центров финансовой ответственности на основе бюджетов нижестоящих центров ответственности. Процедура консолидации подразумевает сбор фактических данных об исполнении бюджетов в структурных подразделениях и их дальнейшее обобщение на вышестоящих уровнях управления: отделений дорог, территориальных и функциональных филиалов, ОАО «РЖД». При этом консолидация бюджетов производится по одноименным статьям бюджетов нижестоящего и вышестоящего уровней. Для этого внутренняя структура бюджетных форм нижестоящего и вышестоящего центров финансовой ответственности должна быть одинаковой. Консолидация осуществляется либо путем суммирования показателей (если они выражены абсолютными величинами и представляют собой объемные или количественные показатели, например, объем перевозок, парк локомотивов, численность работников), либо путем пересчета показателей или их расчета как средних по данным бюджетов нижестоящих центров финансовой отчетности (если показатели выражены относительными, средними величинами, например, себестоимость перевозок, производительность труда и т.п.).

При консолидации обеспечивается тот уровень детализации бюджетной информации, который согласуется или утверждается руководителем вышестоящего центра ответственности.

Процесс формирования бюджетов, контроль за их исполнением и анализом регулирует «Регламент бюджетного управления ОАО «РЖД»». В Положении о регламенте определены сроки и порядок представления информации, необходимой для разработки бюджетов, состав, сроки и порядок формирования бюджетов, их согласования и утверждения, сроки и порядок представления информации для формирования контрольных отчетов, порядок взаимодействия подразделений ОАО «РЖД» при планировании и контроле исполнения бюджетов.

Процесс планирования и согласования бюджетов в системе бюджетного управления ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с организационно-функциональной структурой отрасли, т.е. бюджеты должны формироваться и контролироваться на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД», территориальных и функциональных филиалов и их структурных подразделений -- отделений дорог, дирекций дорожного подчинения и линейных предприятий. Процесс бюджетирования в ОАО «РЖД» включает следующие этапы:

* формирование бюджетных заданий;

* формирование первоначальных плановых бюджетов филиалов;

* формирование плановых бюджетов ОАО «РЖД»;

* формирование отчетов по исполнению бюджетов.

Согласно Регламенту бюджетного управления ОАО «РЖД» процесс бюджетирования начинают с составления бюджетных заданий. Бюджетное задание представляет собой перечень целевых параметров программы стратегического развития отрасли в планируемый бюджетный период. Они формулируют в количественном выражении (через систему показателей) основные цели финансовой, экономической и производственной деятельности Общества, которые необходимо достичь в плановый период при сложившейся конъюнктуре рынка и состоянии отрасли. Бюджетное задание прежде всего разрабатывается для ОАО «РЖД» в целом. Его готовят Департамент экономического прогнозирования и стратегического развития

и Департамент исследования конъюнктуры рынка совместно с Департаментом инвестиционной деятельности, Департаментом корпоративного строительства и реформирования и другими департаментами, ответственными за реализацию стратегического развития отрасли. Составлению бюджетного задания предшествует большая работа по разработке научно-обоснованного прогноза, позволяющего определить место железнодорожного транспорта в хозяйстве страны и основные направления его развития.

На основании бюджетного задания по ОАО «РЖД» Департамент планирования и бюджетирования и Департамент управления финансами формируют бюджетные задания для территориальных и функциональных филиалов. К этой работе привлекаются отраслевые департаменты и дирекции, в функциональном подчинении которых находятся филиалы. Они рассчитывают требуемые объемы производства продукции, выполнения работ и оказания услуг на основании заявок от других департаментов и железных дорог. Бюджетные задания содержат целевые объемы продаж, целевые объемы производства, целевые финансовые показатели по каждой железной дороге и функциональному филиалу. Затем Департамент планирования и бюджетирования совместно с Департаментом управления финансами доводят бюджетные задания до экономических и финансовых служб филиалов. Службы планирования и бюджетирования и службы управления финансами железных дорог производят декомпозицию (распределение) бюджетных заданий для отделений дорог, дорожных дирекций и линейных предприятий дорожного подчинения. В свою очередь отделения и дорожные дирекции распределяют бюджетные задания по линейным предприятиям, находящимся в их подчинении. Аналогичное распределение бюджетных заданий проводится в функциональных филиалах.

На основании полученных бюджетных заданий линейные предприятия формируют плановые операционные и финансовые бюджеты и согласовывают значения бюджетных параметров с отделением или дирекцией железной дороги. В свою очередь отделения дороги, дорожные дирекции консолидируют плановые операционные и финансовые бюджеты находящихся в их подчинении линейных предприятий, и согласовывают свои бюджеты с территориальным филиалом (управлением дороги). Территориальные филиалы на основе сформированных отделениями дорог бюджетов формируют сводные плановые операционные и финансовые бюджеты дорог, согласовывают их с соответствующими подразделениями Центрального аппарата ОАО «РЖД». Затем сводные бюджеты дорог, а также содержащие их первоначальные плановые задания и аналитические записки к бюджетам, заявки и обоснование на регулирование бюджетных параметров, представляются в Центральный аппарат ОАО «РЖД».

Функциональные филиалы, находящиеся в подчинении дирекций, на основе целевых значений планов продаж, производства и финансовых планов, сформированных Дирекцией и содержащих целевые значения, формируют операционные и финансовые бюджеты, а затем согласовывают их с Дирекцией. Дирекция согласовывает пакет бюджетов функциональных филиалов с соответствующими подразделениями Центрального аппарата ОАО «РЖД».

Центральный аппарат ОАО «РЖД на основе представленных филиалами бюджетов производит формирование первоначальных консолидированных плановых бюджетов по ОАО «РЖД» в целом и балансировку финансовых бюджетов. Консолидированные бюджеты направляются в Департамент планирования и бюджетирования для согласования и последующего утверждения в аппарате управления ОАО «РЖД» и Советом директоров, а затем на утверждение Правительства РФ и Президента ОАО «РЖД», после чего доводятся до соответствующих структурных подразделений ОАО «РЖД».

В течение отчетного периода по мере исполнения бюджетов их фактическое выполнение отражается в отчетах структурных подразделений. Отчеты по выполнению бюджетов структурными подразделениями консолидируются отделениями, филиалами, в подчинении которых они находятся. Те, в свою очередь, консолидируются на уровне ОАО «РЖД» в целом и получают консолидированный отчет по исполнению бюджета ОАО «РЖД». Отчеты по выполнению бюджетов разрабатываются на каждом соответствующем иерархическом уровне, каждым функциональным подразделением каждый месяц, квартал, год. В отчете приводятся плановые и фактические значения показателей бюджетов за два отчетных периода (плановый и предшествующий), процент (относительная величина) планового задания, процент выполнения плана и темп роста к предшествующему периоду.

Хотя методика формирования бюджетов как инструмента планирования и контроля производства едина для всех отраслей народного хозяйства, вместе с тем формы и содержание бюджетов различаются и зависят от технологических и организационных особенностей предприятий. В системе бюджетного управления ОАО «РЖД» применяют следующий пакет целевых бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет мотивации, бюджет затрат, бюджет запасов и закупок, бюджет доходов и расходов, которые составляют операционный бюджет. Финансовый бюджет включает: бюджет капитальных вложений, бюджет кредитов и займов, бюд-жет движения дебиторской и кредиторской задолженности, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и мастер-бюджет. Содержание каждого бюджета и порядок их заполнения приведен в Альбоме форм сводных бюджетов и в Методических рекомендациях по заполнению сводных бюджетов ОАО «РЖД». Порядок формирования бюджетов определен Регламентом бюджетного управления ОАО «РЖД».

4. Формирование и исполнение бюджетных заданий в структуре ОАО «РЖД»

Разработка и доведение бюджетных заданий (показателей) до соответствующих структурных подразделений в целях дальнейшего формирования бюджетов является первым шагом в реализации бюджетного процесса для планируемого периода.

Бюджетные задания состоят из множества показателей и заданных для них в плановом периоде целевых значений. Показатели делятся на следующие группы:

- прямые показатели. Это показатели, непосредственно содержащиеся в бюджетных формах в виде бюджетных статей. При составлении бюджетов структурные единицы стремятся сформировать бюджеты таким образом, чтобы целевые значения прямых показателей для соответствующей формы были соблюдены;

- расчетные показатели, выводимые расчетным путем из прямых бюджетных статей. Данные показатели планируются и оцениваются финансовыми, экономическими и производственными подразделениями вне зависимости от формирования бюджетов.

Бюджетные задания являются целевыми значениями, на достижение которых ориентированы структурные подразделения ОАО «РЖД» и, соответственно, вся система бюджетного управления ОАО «РЖД».

Планирование с помощью бюджетных заданий осуществляется следующим образом:

1) Формируются бюджетные задания для ОАО «РЖД» в целом. Эти задания содержат общие целевые параметры (стратегические ориентиры), которые требуется достичь в плановом периоде по ОАО «РЖД» в целом. Бюджетные задания по ОАО «РЖД» готовят Департамент экономического прогнозирования и стратегического развития совместно с Департаментом инвестиционной деятельности, Департаментом корпоративного строительства и реформирования, Департаментом реестра и управления имуществом, ЦУЭП, ЦУКС и другими департаментами, ответственными за реализацию стратегического развития и корпоративного управления, а также Департаментом планирования и бюджетирования и Департаментом управления финансами.

2) Департамент планирования и бюджетирования и Департамент управления финансами ОАО «РЖД» на основе бюджетных заданий по ОАО «РЖД» в целом, утвержденных Советом Директоров ОАО «РЖД», формируют бюджетные задания для территориальных и функциональных филиалов. К работе по формированию плановых заданий привлекаются департаменты и дирекции, в функциональном подчинении которых находятся филиалы. Они осуществляют расчет потребности объемов производства продукции, выполнения работ, оказания услуг на основании заявок от других департаментов, железных дорог (территориальных филиалов). Бюджетное задание содержит целевые объемы продаж, целевые объемы производства, целевые финансовые показатели по каждому территориальному и функциональному филиалу, находящемуся в подчинении ОАО «РЖД».

3) Департамент планирования и бюджетирования доводит бюджетные задания до экономических служб, финансовых служб территориальных филиалов в качестве целевых параметров развития в планируемом бюджетном периоде. Службы планирования и бюджетирования и службы управления финансами территориальных филиалов производят декомпозицию (распределение) бюджетных заданий для отделений, дорожных дирекций и линейных предприятий, находящихся в дорожном подчинении, а отделения и дорожные дирекции осуществляют аналогичные действия для линейных предприятий, находящихся в их непосредственном подчинении.

4) Департамент планирования и бюджетирования совместно с Департаментом управления финансами доводят бюджетные задания до экономических и финансовых служб функциональных филиалов (через департаменты и дирекции, в функциональном подчинении которых находятся данные филиалы) в качестве целевых параметров развития в планируемом бюджетном периоде. При этом, отраслевые департаменты и дирекции согласовывают с филиалами, находящимися в их функциональном подчинении, объем работ в соответствии с объемом и планом эксплуатационных расходов, представленного Департаментом планирования и бюджетирования, и объемом и планом финансирования, представленного Департаментом управления финансами, формируют целевые показатели деятельности в плановом периоде для каждого филиала и согласовывают их с Вице-президентом, курирующим данное направление деятельности.

Территориальные филиалы формируют:

1) Бюджеты, содержащие первоначальные плановые значения.

2) Аналитические записки к бюджетам, содержащие заявки и обоснования на регулирование бюджетных параметров.

Функциональные филиалы, находящиеся в подчинении Дирекций, на основе целевых значений планов продаж, производства и финансовых планов, сформированных дирекцией и содержащих целевые значения, формируют операционные и финансовые бюджеты и согласовывают их с Дирекцией.

Дирекции согласовывают пакет бюджетов функциональных филиалов с соответствующими подразделениями Центрального аппарата ОАО «РЖД».

Центральный аппарат ОАО «РЖД» на основе предоставленных филиалами бюджетов проводит формирование первоначальных консолидированных плановых бюджетов по ОАО «РЖД» в целом и балансировку финансовых бюджетов. Полученные значения бюджетных показателей консолидированных бюджетов анализируются на предмет соответствия целевым значениям первоначальных плановых заданий.

Консолидированные бюджеты направляются в ЦЭУБ для прохождения процедуры согласования в аппарате управления ОАО «РЖД» с целью последующего их утверждения.

Утвержденные Президентом ОАО «РЖД» бюджеты доводятся до соответствующих структурных подразделений ОАО «РЖД».

Порядок исполнения бюджета:

1) Исполнение бюджетов по филиалам, сбор фактических данных о выполнении бюджетов в течение минимального бюджетного периода.

2) Формирование фактической части бюджетов филиалов.

3) Консолидация бюджетов структурных единиц в подчинении филиалов и получение консолидированных бюджетов по территориальному филиалу и функциональному филиалу в подчинении ОАО «РЖД».

4) Формирование отчетов по выполнению бюджетов на уровне территориальных филиалов и функциональных филиалов в подчинении ОАО «РЖД».

5) Консолидация бюджетов филиалов и получение консолидированных бюджетов по ОАО «РЖД».

Отчеты по выполнению бюджетов формируются каждый месяц, квартал и в конце года. В отчетах приводятся фактические значения бюджетов, план/факт анализ, анализ причин возникновения план/факт расхождения и рекомендуемые меры по его устранению.

Система бюджетирования в ОАО «РЖД» динамично развивается. Бюджетные формы корректируются, изменяются, вводятся дополнительные.

Анализ разработанных бюджетных форм для 2005-2006 года показывает, что они предназначены для разработки бюджетных показателей в основном для уровня территориальных филиалов, то есть для железных дорог. При этом разработка бюджетных показателей в целом по железной дороге (исключая бюджет продаж по основному виду деятельности - перевозкам), основывается на бюджетах отдельных отраслевых хозяйств (бюджет продаж для отраслевых хозяйств разрабатывается только по прочим видам деятельности).

Дальнейшее внедрение системы бюджетного планирования требует разработки бюджетов для структурных подразделений ОАО «РЖД» (линейных предприятий). При этом показатели, устанавливаемые в бюджете линейным предприятиям, должны учитывать специфику и особенности их деятельности и обеспечить достижение целей отделений дорог, дорог и в целом компании ОАО «РЖД».

Разработка бюджетов для структурных подразделений должна решить задачу совершенствования механизма управления затратами на уровне линейных предприятий. В процессе составления бюджетов должны рассматриваться:

- теоретические и методологические подходы к управлению затратами;

- особенности финансово-экономической деятельности и системы управления затратами конкретного отраслевого предприятия в условиях централизации управления;

- направления совершенствования системы управления затратами в условиях централизации хозяйственной деятельности;

- установления зависимости между расходами и объемами работы;

- оптимизация затрат структурных подразделений (хозяйства) в условиях централизации управления.

Необходимо отметить, что в дальнейшем особого внимания заслуживает не только разработка системы бюджетных показателей, но и их планирование, а также качественный анализ исполнения бюджетов.

5. Автоматизированная система бюджетного управления ОАО «РЖД»

Организационно-финансовую структуру ОАО «РЖД» характеризует двойная иерархическая подчиненность - организационная и функциональная, поэтому формирование бюджетов на дорогах происходило в двух иерархиях (по хозяйствам/ службам и по отделениям (НОД)).

Все операционные бюджеты заполнялись в иерархии по службам, затем данные переносились в основную иерархию по НОД. И мы получали целостную картину по дороге.

По новой технологии бюджетного управления можно отказаться от формирования бюджетов по двум иерархиям. Так как появился новый альбом форм, в котором предусмотрен сбор и планирование данных, как по отраслевому принципу, так и по территориальному.

Автоматизированная система бюджетного управления предназначена для осуществления процесса сбора и консолидации данных бюджетирования с уровня территориальных и функциональных филиалов на уровень центрального аппарата ОАО «РЖД». Система позволяет работать со следующими бюджетами:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет мотивации;

- бюджет затрат;

- бюджет капитальных вложений;

- бюджет запасов и закупок;

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет кредитов и займов;

- бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс;

- мастер.

В бюджетной системе осуществляется планирование основных отчетных форм - сводного бюджета доходов и расходов, сводного бюджета движения денежных средств и сводного прогнозного баланса. Эти формы полностью характеризуют финансово-хозяйственную деятельность компании в течение планового периода и финансовое состояние на конец этого периода.

Все бюджеты связаны между собой. Показатели, входящие в несколько видов бюджетов, вводятся только один раз - в том бюджете, в котором показатель формируется. Изменение показателя в одном бюджете отражается во всех бюджетах, на которые он влияет, и, в конечном итоге, влияет на статьи прогнозного баланса. Данный механизм аналогичен принципу двойной записи, используемому в бухгалтерском учете, то есть при формировании доходов, расходов, активов и пассивов в бюджетной системе используется те же принципы, что и в системе бухгалтерского учета.

В ряде бюджетов содержится показатель «Остатки на начало периода». Если предыдущий период еще не закрыт, используются ожидаемые значения остатков.

Если предыдущий период закрыт, используется переходящий остаток (остаток на конец предыдущего периода является остатком на начало последующего периода). Такой же механизм используется для определения значений по аналогичному периоду прошлого года, когда еще не сформированы отчетные данные по этому периоду.

Сводный бюджет продаж (СБП) предназначен для планирования и контроля выручки по обычным видам деятельности.

Выручка приводится в стоимостном выражении без НДС, а также справочно с НДС для перехода к бюджетам движения дебиторской и кредиторской задолженности.

Информация из СБП переносится в следующие бюджеты:

- сводный бюджет затрат в части тарифного грузооборота для расчета себестоимости;

- сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности в части начисления задолженности покупателям и заказчикам;

- сводный бюджет доходов и расходов в части выручки от прочих продаж.

Сводный бюджет производства предназначен для планирования объемов производства в натуральном и стоимостном выражении.

Сводный бюджет затрат предназначен для планирования и контроля величины затрат. В бюджете планируются все ресурсы, потребленные филиалом за период в разрезе элементов затрат.

Информация из сводного бюджета затрат (СБЗ) переносится в следующие бюджеты:

- сводный бюджет запасов и закупок в части затрат на материалы и себестоимости материалов собственного производства;

- сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (затраты на оплату труда; затраты по работам и услугам, входящим в элемент «прочие затраты»; отчисления на социальные нужды; налоги, входящие в себестоимость);

- сводный бюджет доходов и расходов в части расходов в разрезе видов деятельности, отдельных статей операционных расходов, отдельных статей внереализационных расходов;

- сводный прогнозный баланс в части начисленной за период амортизации.

Сводный бюджет запасов и закупок предназначен для планирования потребности в сырье, материалах и топливе, а также товарах - приобретении у внешних поставщиков и получении по внутрихозяйственному обороту, а также для планирования и контроля объема ТМЦ, находящегося в распоряжении филиала ОАО «РЖД».

В данном бюджете планируется только движение материальных ценностей, в то время как платежи за них отражаются в Сводном бюджете движения дебиторской и кредиторской задолженности.

Информация из Сводного бюджета запасов и закупок переносится в следующие бюджеты:

- сводный бюджет доходов и расходов (в части расходов по реализации запасов материалов);

- сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (в части расчетов с поставщиками ТМЦ);

- сводный бюджет движения денежных средств, раздел «Внутрихозяйственные расчеты» (в части внутрихозяйственных расчетов с подразделениями РЖД по поставке ТМЦ);

- сводный прогнозный баланс (в части плановых остатков ТМЦ на начало и конец периода).

Сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности предназначен для планирования и контроля остатков и движения дебиторской и кредиторской задолженности.

Информация из сводного бюджета движения дебиторской и кредиторской задолженности передается в следующие бюджеты:

- сводный бюджет движения денежных средств - в части движения средств по расчётам с дебиторами и кредиторами;

- сводный бюджет доходов и расходов - налоги, относимые на операционные расходы, данные о списании реструктуризированной задолженности по налогам;

- сводный прогнозный баланс в части задолженности по расчётам с дебиторами и кредиторами.

Сводный бюджет движения денежных средств предназначен для обобщения информации о движении денежных средств, сформированной на основе системы бюджетов. Информация из бюджета передается в баланс в части остатков денежных средств и задолженности по внутрихозяйственным операциям.

Основной задачей сводного прогнозного баланса является обобщение информации о финансовом состоянии подразделения и контроль целостности бюджетной модели.

Из других бюджетов в прогнозный баланс переходят остатки на начало и конец периода по запасам, дебиторской и кредиторской задолженности, незавершенному строительству, кредитам и займам. В бюджете вводятся остатки на начало и конец периода по прочим активам и пассивам. Рассчитываются остатки на конец периода по основным средствам, затратам в НЗП, общая сумма активов и пассивов, расхождение между активом и пассивом.

Подразделения ОАО «РЖД» могут производить внутрихозяйственные расчеты только с другими подразделениями такого же уровня, а также с вышестоящими и с нижестоящими на один уровень подразделениями

Заключение

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, сто бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития). Куда более серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.

Итак, диагноз однозначен: полноценное бюджетирование- редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи - это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).

Список используемой литературы

1. Терешина Н.П, Лапидус Б.М. Экономика железнодорожного транспорта. Учебник. – Москва, 2011. - 407с.

2. Федоров Е.А. Управленческий учет на предприятиях железнодорожного транспорта. Учебное пособие. – Москва, 2008. - 106с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер,2011. – 344с.

4. Дугельный А. П., Камаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. – М.: Дело,2003. – 431с.

5. Хоуп Д., Фрейзер. Загранью бюджетирования. – М.: Вершина, 2007. – 270с.

6. Хруцкий В.Е, сизов Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика,2002. – 400с.

7. Журнал для руководителей и финансово – экономических работников «Экономика железных дорог» № 10 – 2012. Раздел экономика и финансы. 45с.

8. Журнал для руководителей и финансово – экономических работников «Экономика железных дорог» № 12 – 2012. Раздел экономика и финансы. 23с.

33