Доход — денежные средства или материальные ценности, полученные государством, физическим или юридическим лицом в результате какой-либо деятельности за определённый период времени

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Ресурс — количественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат.

Крите́рий (др.-греч. κριτήριον — способность различения, средство суждения, мерило) — признак, основание, правило принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям (мере)

Финансовый результат — это

1. выраженный в денежной форме экономический итог хозяйственной деятельности организации в целом и её отдельных подразделений;

2. прирост или уменьшение стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе её предпринимательской деятельности за отчётный период.

Рентабельность (нем. rentabel^[1] — доходный, полезный, прибыльный), относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Эффективность (лат. efficientia) — достижение каких-либо определённых результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объёма продукции из данного количества ресурсов.

Экономическая политика — совокупность мер, действия правительства по выбору и осуществлению экономических решений на макроэкономическом уровне. Реализация экономической политики предполагает достижение общественно значимых целей.

Ры́нок — совокупность экономических отношений, базирующихся на регулярных обменных операциях между производителями товаров (услуг) и потребителями. Обмен обычно происходит на добровольной основе в форме эквивалентного обмена товара на деньги (торговля) или товара на товар (бартер).

1. В современном значении слово "контроллинг" как характеристика области задач на предприятии стало использоваться в США с конца XIX в., когда в 1880 г. должность контроллера появилась в железнодорожной компании "Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad", а в 1892 г. "General Electric Company" первой из промышленных предприятий ввела в свой штат таких специалистов. В то время контроллеры преимущественно занимались проведением ревизий и другими финансово-экономическими вопросами. До этого момента все вопросы, связанные с управлением предприятием, возлагались на общее собрание акционеров и совет директоров, что само по себе было неэффективно и потребовало создание специфического управляющего органа.

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство хозяйствующим субъектом неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это, в свою очередь, привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии уже свершившихся хозяйственных событий, то со временем эти функции были расширены, что определило контроллинг как систему, ориентированную на будущие события. Созданный в 1931 г. институт "Financial Executives Institute" (FEI) следующим образом трактовал функции контроллинга: составление и координация планов предприятия, ведение внутрифирменного учета и отчетности, ведение учета и отчетности для внешних пользователей, разработка перспективных методов управления, вопросы налогообложения и страхования,

ревизия, информационное обеспечение, оценка и консультирование. Кроме этой организации в США для решения вопросов контроллинга с 1934 г. издается журнал "The Financial Executive", а в 1944 г. был создан исследовательский институт "Financial Executives Research Foundation".

Перечисленные выше функции в настоящее время являются основой так называемой «американской модели» контроллинга. В противовес этой модели существует «немецкая» концепция, основными функциями которой являются бюджетирование, внутрипроизводственный (управленческий) учет, стратегическое планирование.

Возникновение контроллинга в Германии можно отнести ко второй половине XX в. Предпосылкой явилось появление и последующее внедрение принципиально новой системы управления по центрам ответственности на многих немецких предприятиях в середине 60-х гг. Это обусловило необходимость улучшения существующего инструментария управления, а также привлечения для решения данных проблем квалифицированных специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации. В результате возник целый ряд научных и образовательных учреждений, занимающихся подготовкой кадров в сфере производственного планирования и учета. Основными из них являются: "Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета", "Академия контроллеров" (1971 г.), "Союз контроллеров" (1975 г.). С 1989 г. в Германии издается журнал "Controller".

По мнению большинства отечественных исследователей, при формировании системы контроллинга на предприятиях РФ предпочтительнее использовать именно «немецкую» концепцию. Такое положение дел можно объяснить воздействием нескольких факторов. Во-первых, исторически российская теория и практика управления развивалась в тесном общении с европейской, в первую очередь с немецкой, в части схожести используемой терминологии и методик. Во-вторых, включение бухгалтерского, налогового учета и других дополнительных функций «американской модели» в систему контроллинга может внести путаницу в данные и существенно усложнить и без того сложный документооборот отечественных предприятий.

На наш взгляд, схему контроллинга, существующую в Германии, нельзя в точности перенести в наши условия. Несмотря на общие черты, аналитические школы опираются на собственные традиции и опыт, отличается и менталитет сотрудников экономических служб и руководителей. Однако на нынешнем этапе развития рынка без контроллинга отечественным хозяйствующим субъектам уже не обойтись, и исследование положительного мирового опыта в данной области может существенно помочь российским руководителям в формировании такой системы на своих предприятиях.

3.Экономический анализ и контроллинг

Контроллинг как самостоятельный элемент системы управления

отличается рядом особенностей: во-первых, он объединяет про-

изводственную и финансовую информацию, корректирующую

производственные решения с получением наилучших финансо-

вых результатов; во-вторых, предполагает регулирование внут-

ренних факторов под воздействием изменений, протекающих и

во внешней среде; в-третьих, обеспечивает взаимоувязку оценки

эффективности всех факторов производства, ориентируясь на

рационализацию совокупных затрат (в этой части он тесно

переплетается с управленческим учетом, ориентирующимся на

учет затрат); в-четвертых, направлен на взаимоувязку и обеспече-

ние пропорциональности работы основных подразделений орга-

низации.

Как самостоятельная функция управления он стал формиро-

ваться в крупных компаниях в середине прошлого века и обеспе-

чил существенный эффект прежде всего через оптимизацию про-

изводственных программ с ориентацией на разные критерии в за-

висимости от условий функционирования предприятия — макси-

мизацию объема продаж, рост прибыли, снижение издержек,

экономию определенных видов ресурсов.

Учитывая координирующую роль контроллинга, его часто

идентифицируют с ≪управлением управления≫, т.е. с обеспечени-

ем гармонического взаимодействия управления подразделения-

ми и направлениями деятельности с целью получения наиболь-

шего синергетического эффекта.

Поскольку в теории сложилось представление о трех концеп-

циях контроллинга — учетной, информационной и аналитико-

управленческой (координационной), то в зависимости от прио-

ритета задач организации предпочтение отдается одному из под-

ходов. Однако практически аналитико-управленческая концеп-

ция является наиболее емкой, так как опирается на учетную и ин-

формационную, хотя первая в большей мере формирует методы

оперативного контроллинга, а вторая — стратегического. В мас-

совом и крупносерийном производстве успешное развитие опе-

ративного контроллинга связано с нормативным методом учета;

в среднесерийном — с аналитическим позаказным методом учета;

в единичном — с учетом и контролем за фактическими затратами

и их отражением в сметах и бюджетах. При развитии стратегичес-

кого контроллинга решающее влияние на его эффективность

оказывает своевременный учет внешней информации, в том чис-

ле информации о спросе на продукцию (работы и услуги), о кон-

курентах, научно-технической информации, о партнерах и т.п.

Однако во всех концепциях контроллинга основное внимание

направлено на обоснование управленческих решений по даль-

нейшему развитию производства или улучшению использования

ресурсов.

Независимо от принятой концепции и направленности конт-

роллинга его основными этапами являются:

выделение решающих, наиболее существенных факторов, от

которых зависит изменение целевого показателя;

становление вида причинно-следственных связей между це-

левым показателем и выбранными факторами;

оценка возможных границ изменения основных групп фак-

торов;

обоснование ≪цены≫ изменения целевого показателя под вли-

янием различных факторов.

Следовательно, для успешной реализации функции контрол-

линга необходимо, во-первых, сформировать систему целевых

показателей, которые могут быть абсолютными, относительны-

ми или специально созданными интегральными, и, во-вторых,

выявить причинно-следственные связи, т.е. провести те работы,

которые составляют сущность экономического анализа. Отме-

ченное позволяет сделать вывод, что независимо от принятой

концепции контроллинга экономический анализ является его

неотъемлемой частью, т.е. интегрирует с этой функцией.

Вместе с тем в рамках контроллинга проводится сравнитель-

ный анализ возможных вариантов решений, поскольку контрол-

линг включает выбор определенного управленческого решения

для последующей реализации. Это последний шаг, при котором

проводится оценка реальности и ≪цены≫ предлагаемых вариантов

решений, т.е. тех решений, которые приемлемы в сложившейся

ситуации.

Наиболее активно контроллинг интегрирует с производ-

ственным анализом в процессе формирования ассортиментных

программ. В этом случае, определив целевую функцию — макси-

мум выпуска продукции, максимум полученной прибыли, мини-

мум материальных или энергетических затрат, - сравнивают ва-

рианты производственных программ с учетом сложившегося

спроса или поступивших заявок (заключенных договоров). При

планировании программы в первую очередь в нее включаются за-

казы, в наибольшей степени соответствующие целевому показа-

телю. При этом можно учитывать уровень рентабельности от-

дельных изделий или заказов, уровень маржинального дохода,

величину постоянных затрат на 1 руб. выручки и др. Однако на-

ряду с факторами изменения финансовых результатов учитыва-

ются изменения основных факторов производства. Так, ведется

контроль за тем, как при сформировавшейся производственной

программе будут загружены имеющиеся работники, как изме-

нится структура и общая величина материальных затрат. Если

приоритет отдается финансовым целевым показателям, то конт-

роль за изменением использования факторов производства поз-

воляет выявить относительную их экономию (высвобождение)

или недостаток. В первом случае целесообразно предусмотреть

формы их загрузки — получение заказов по кооперации на вре-

менно свободных мощностях или передача отдельных операций

(изготовление узлов и деталей) на другие объекты; привлечение

дополнительной рабочей силы или регулирование ее загрузки,

например, направление на переподготовку, перестановка и т.п.

Существенно сложнее связь экономического анализа и конт-

роллинга при стратегических разработках. Стратегический конт-

роллинг связан в большей мере с координацией выполнения ин-

вестиционных программ, инвестиционных проектов и стратеги-

ческих планов. Основная задача такого контроллинга состоит в

своевременном выявлении отклонений от намеченных программ

и оценке внешних условий, которые оказывают влияние на вы-__бор стратегического решения, т.е. предполагают целесообраз-

ность его уточнения (появление новой научно-технической раз-

работки, изменения условий на рынке, появление альтернатив-

ных источников материалов и т.п.).

Объектом стратегического контроллинга всегда являются две

составляющие — затраты и время, причем во всех случаях учиты-

вается количественное и качественное их изменение. Так, конт-

ролируя реализацию любого проекта или программы, необходи-

мо выявить нарушение сроков ее исполнения, чему способствует

сетевой анализ. Если выявляются задержки или опережения в

выполнении отдельных заданий, важно определить их влияние

на конечные сроки выполнения программы и в случае их измене-

ния оценить дополнительные затраты, включая оценку санкций

и утраченной выгоды. Однако может сложиться ситуация, когда

выявляется возможность сокращения сроков реализации прог-

раммы при изменении состояния или методов организации рабо-

ты. Если предприятие заинтересовано в этом и имеет соответ-

ствующие, возможности, то целесообразно провести корректи-

ровку программы.

Аналогичная ситуация возникает при контроле за стои-

мостью выполнения работ. Если выявляется перерасход по опре-

деленным видам выполнения работ или по программе (проекту)

в целом, то, во-первых, необходимо вывить его причины. В том

случае, когда он является следствием случайных факторов, необ-

ходимо продумать источники их перекрытия; если они являются

следствием просчетов проекта, то следует скорректировать его

стоимость и гармонизировать ожидаемую эффективность от реа-

лизации проекта с реальной возможностью, но если такие изме-

нения — следствие определенных долгосрочных тенденций, выя-

вившихся после разработки проекта, или новой экономической

ситуации, то целесообразно пересмотреть решение и учесть все

вновь возникшие факторы.

При формировании стратегического контроллинга новый

импульс к развитию получил предварительный анализ, который

приобрел в большей мере прогнозный характер. Это было вызва-

но, во-первых, удлинением периода анализа; во-вторых, включе-

нием в анализ принципиально качественных изменений и выяв-

ления их последствий; в-третьих, сравнительным аспектом

возможных вариантов развития и их последствий. Такое направ-

ление анализа бьыо уже связано не только с сравнением несколь-