Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стра­тегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть опреде­ленным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зача­стую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообраз­ные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления:

• Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

• Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений

• Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми

• Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах

• Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования

• Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства

• Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам

• Совершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям

• Обеспечить возможность лучшего выполнения планов

• Больше реализма, меньше раздумий и колебаний

• Разработать лучшие стратегии

• Установить более совершенные цели и информировать о них

• Обращать меньше внимания на голые цифры

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На рис. 4.7 представлена расширенная версия процесса стратегического планирования.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планиро­вания, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — расс­матривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается орга­низация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко вы­брать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспе­чит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкрет­ные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и пове­дения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются бла­гоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной ру­башки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, по­литика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его об­щими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются такти­кой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом процесса реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуще­ствляться действия...»

Политика направляет действие на достижение цели или выпол­нение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Рис. 4.7.Процесс стратегического планирования - расширенная версия.

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для нацио­нальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных мень­шинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она остав­ляет свободу действий.

Процедуры.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто — бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает про­цедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку.

Влияние правил и процедур на достижение целей:

1. Указание работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышение эффективности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетвори­тельному решению.

3. Определение возможности руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Проведение точных сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и пре­дупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизован­ные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситу­ации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, ко­торое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкрет­ной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффек­тивно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться доброволь­но. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными.

Бюджеты.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой «гайки и болты» планирования.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюдже­ты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последова­тельность «цели- стратегии- правила», но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количест­венно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной осно­ве, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. В действительности вы, вероятно, отчасти уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходования огра­ниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.

Количественное определение ресурсов и целей. Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в число­вой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некото­рых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в органи­зациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть меся­цев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предло­жений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использо­вания фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с произво­дительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

2. Проектирование организационных структур управления.

   1. Классификация методов проектирования.

Значение и задачи организационного проектирования

Тенденция в деятельности предприятий от «базирующихся на рациональной организации» к «базирующимся на знаниях и информации».

Проходящая в наше время революция в информационных технологиях – глобальный процесс, создающий невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. компьютеров, то сегодня 50 тыс. компьютеров продается во всем мире каждые 10 ч. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн. персональных компьютеров (не считая 35 млн. таких компьютеров, установленных 8 частных домах). Около половины всех персональных Компьютеров в мире соединены в информационные сети; одна из них – Интернет – обслуживает 30 млн. пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвязанных информационных сетей. Это прообраз организаций будущего.

Научно обоснованное конструирование организаций взамен применявшегося до недавнего времени эмпирического их образования - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационных структур управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования организационных моделей и структур управления затрудняется совершенствование управления и создание оптимальных условий их деятельности. Для разработки моделей разных типов организационных структур, адаптированных к условиям рынка, необходимо уяснение следующих основных моментов:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-третьих, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Методы проектирования организационных структур управления

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это -количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования последовательное приближение к модели рациональной структуры управления, когда методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий - применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений - средство повышения общего уровня организации управления производством, направленное на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.

Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления

Экспертно-аналитический метод - обследование и аналитическое изучение организации, проводимые независимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников При этом ставится задача выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных и качественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании в другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и квалифицированных специалистов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.)

Экспертным путем осуществляется также разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т п.) Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры, исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и целый ряд других.

Достаточно широко эксперты привлекаются к разработке графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей - выработка системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

При использовании метода структуризации целей чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования - разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели–схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.

Например, зависимость между объемом производства и издержками описывается с помощью модели: С = PV(0,1) + 2500, где С – издержки, равные объему производства (PV), умноженному на коэффициент (0,1), плюс 2500.

Необходимо подчеркнуть, что процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

• графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления;

• натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Итак, в процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;

• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

• определение численности управленческого персонала;

• определение характера соподчиненности между звеньями организации;

• расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений но уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

2. Концептуальное проектирование организационных структур управления.

Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Организационное проектирование может иметь разные целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или радикальное преобразование существующей организационной системы.

Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

• разделение труда и специализация;

• департаментализация и кооперация;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение полномочий и ответственности;

• связи между частями и координация;

• дифференциация и интеграция

• централизация и децентрализация;

• масштаб управляемости и контроля;

Сложно раскрыть все элементы организационного проектирования. Важно привлечь внимание специалистов к методологическим аспектам разработки организационных структур, закономерным зависимостям между ее компонентами, существующим просчетам в осуществлении этой работы. Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению известного российского исследователя Б.З. Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическом переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации, постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях, упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач, устаревшие схемы и штаты как усредненные показателе существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов численности аппарата управления организаций реального сектора экономики не дают положительных результатов для решения проблем формирования оргструктур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т.п.

Системный подход к проектированию структурных элементов организации и их связей предполагает прежде всего учет внешних и внутренних факторов окружения организации, причем в их динамическом развитии и изменении.

Факторы, оказывающие влияние на разработку моделей организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы:

- состояние внешней среды;

- технология работы в организациях,

- стратегический выбор руководства организации в отношении ее елей;

- поведение работников организации.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды .

1-й этап	Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
2-й этап	Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия
3-й этап	Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь)
4-й этап	Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать
5-й этап	Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды

Факторы внешней среды, оказывающие влияние на оргструктуру организации, весьма разнообразны и изменчивы:

1. Состояние низкой неопределенности: факторов мало; факторы схожи; факторы не меняются Пример: производство соли	2. Состояние умеренной неопределенности: факторов много; факторы несхожи; факторы не меняются Пример: нефтепереработка
3. Состояние умеренно высокой неопределенности: факторов мало; факторы схожи; факторы постоянно меняются Пример: производство товаров народного потребления	4. Состояние высокой неопределенности: факторов много; факторы несхожи; факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ

По оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неконтролируемыми.

Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых обратила внимание ученых и практиков на зависимость между технологией и организационным проектированием.

Вудворт установила, что в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. Так, с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии.

Обобщая, Вудворт установила, что организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывные процессы) и наименьшей сложностью (единичные процессы и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты. Наиболее ценным наблюдением Вудворт было то, что наиболее успешные организации используют органические проекты.

Каждая организация имеет набор разнообразных целей. Любая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Стратегическая цель в системе целей занимает особое место. Например, приверженность высшего руководства к централизации при проектировании организации приводит к установлению многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию большого числа контролирующих органов. Определенное влияние на организационное проектирование оказывают рынки сбыта и территориальное размещение производства (например, выход компании с целью размещения производства и продажи продукции за рамки национальных границ). В этом случае облегчает решение проблем региональная организационная структура.

Пример региональных организационных структур – сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения (например, на восточном побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие организационные структуры. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два квартала или одно крупное здание.

Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя, ведет к соответствующему изменению организационной структуры.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

В литературе ведется дискуссия о влиянии размеров организации на ее организационную структуру. Казалось бы, ясно, что чем организация крупнее, тем сложнее ее организационная структура. Но Дж. Вудворт не обнаружила прямой связи между размерами организации и сложностью оргструктуры. По мнению же исследовательской группы «Астерн Гроуп», размер организации оказывает гораздо большее влияние на характер организационного проектирования, чем технология.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Методологические подходы к проектированию организационной структуры

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации, постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп, с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования (территориально-производственных комплексов, организации целевых .программ. Таких новых проблем в области организации управления, [требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем, как построения, так и развития организации (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Выявление проблем организации

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Содержание процесса проектирования организаций

Процесс проектирования организаций состоит из трех основных этапов: анализ действующих оргструктур, проектирование оргструктур, оценка эффективности оргструктур.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточный звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап - проектирование оргструктур.

Коммерческая организация, как уже не раз подчеркивалось, – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Ряд подсистем поддается рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть – количественно-качественный подход к оценке оргструктур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы - определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (экономический механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение).

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата правления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Базовые подразделения - самостоятельные структурные единицы (отдел, бюро, управление, сектор, лаборатория) на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-елевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - разработка количественных характеристик аппарата управления и|процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

• определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

• распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

• установление ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений три выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней- управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются -общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления,

Различают три типа организационных проектов: монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Монопроекты - инновационные проекты, имеющие конкретную цель и четкие установки по ресурсам (времени, качеству, исполнителям).

Мультипроекты - комплексные проекты или программы, связанные с определением концепции стратегического развития организации.

Мегапроеты - целевые комплексные программы, касающиеся многих организаций и содержащие множество проектов.

Третий этап процесса проектирования организаций - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

В методологическом плане важно определить подход, с помощью которого оценивается эффективность оргструктуры управления. Один из них – выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было бы сравнивать проектируемую оргструктуру. Эталонный вариант может быть разработан с помощью самых современных методик и оценен с точки зрения приемлемости группой авторитетных экспертов; эталонным вариантом может быть признана и преуспевающая фирма, действующая в данной отрасли экономики, или ее аналог в международном деловом мире.

Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой оргструктуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др. Несмотря на распространенность такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма абстрактно оценивает влияние собственно оргструктур и качества управленческой деятельности на достижение перечисленных показателей.

В литературе предлагается более конкретный учет влияния аппарата управления и организационных оргструктур на конечные результаты деятельности фирмы – речь идет об оценке затрат на аппарат управления и учет его непосредственного вклада в конечные результаты деятельности фирмы.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. При этом важно определить методологические подходы к оценке эффективности оргструктуры управления

3. Организация проектирования структур управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 4.9).

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура управления является организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Спроектировать структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис. 4.9. Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование.

Первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры.

Ни первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 4.10.

4.10. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной организационной структуры управления.

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Основным параметром для проведения расчетов при проведении проектирования принимаем степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:

где Q_p — суммарная трудоемкость, ч.

Т_i — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

К_ij — число повторений i-го решения на j-м уровне;

П_рi, — количество процедур.

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Где С_р - расчетное число руководителей;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F_д - действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением и определяется уровень управления.

1. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена.

2. Если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне.

3. Если расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Выбор варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления.

Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (k₁ <Ср <К₂) и выходить за эти границы (Сp >K₂).

где Ср — расчетная величина загрузки,

К₁ — нижняя допустимая загрузка руководителя (K₁=0,9),

К₂ — верхняя допустимая загрузка руководителя (K₂=1,2).

Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай I. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К₁ Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя.

В этом случае методом поэтапного исключения (объединения) функциональных (штабных) структурных подразделений. При недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных функционального, координирующего (штабного) уровней можно проектировать варианты структуры: линейную, линейно-функциональную, матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К₁ < Ср <К₂. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К₂. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной, линейно—штабной, линейно-функциональной или других структур.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Формирование структурных подразделений будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

• линейным уровнем управления;

• функциональным уровнем управления;

• штабным уровнем;

• координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где С_исп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решении;

Q_исп ^— трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;

F_д — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта.

Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцирование использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателем, характеризующим эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно г, количественных методов сравнения. Может применяться также it, сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценить эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема) выпуска продукции, прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменных остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимают относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышлено-производственного персонала, стоимость выполнение единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и -целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полного обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей

Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта

Отдельные параметры эффективности аппарата управления и его организационной структуры можно определить количественно, использовав ряд коэффициентов

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

Кэ=Рп/3у,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации; Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 1997. - С. 54-56.).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры эталонной оргструктуре.

2. Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв ф/Пзв о,

где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

Кт к= Ппр ф/П,

где Ппр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций

Кд=Коз / Кн,

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

5. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад=1-Кн/Кобщ,

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

Кц=Рфц/Рф,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях: управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации:

Кэи=Jэ исп/Jвход,

где Jэ исп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Jвход - информация на входе.

Следует иметь в виду что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов Э_п определяется делением объема условно чистой продукции В_чп на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека

Э_у = Э_с /Э_п = (А_у/ Д)/(В_чп /С_т)

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель оргструктуры

К_эф.у = 1 - Q_y* L_чп/ F_м* Е_фо

где К_эф.у - коэффициент эффективности управления;

Q_y - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления,

L_чп - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих,

F_м - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего),

Е_фо - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что вся работа по проектированию оргструктур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.

3. Пути развития организации. Основные организационно-правовые формы организаций

В современном менеджменте недостаточно думать о настоящем. Необходимо создавать предпосылки и для экономического роста организации. На первый взгляд кажется, что достаточно наращивать объемы выпуска, выручку, прибыль организации и все будет в порядке. Но этого недостаточно. Необходимо еще учитывать и расходы.

Каким же должен быть расход ресурсов, чтобы эффект от деятельности был максимален? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия? Оказывается можно.

Существует оптимизационная кривая с помощью которой каждая организация может оценить свою работу. Общий вид ее показан на рисунке 4.11.

Рис. 4.11. Оптимизационная кривая оценки работы организации.

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях). По оси ординат эффект от деятельности, в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности. Например, фирма остановившая свой производственный процесс, вынуждена охранять свои склады, платить налоги и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае нулевое, но затраты на жизнедеятельность имеются. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффект начнет расти, а положение фирмы будет смещаться в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ очевидно приведет фирму к максимальной эффективности Э _макс (точка 3). Расход ресурсов при этом будет оптимальным Р_опт .

П

1

редположим теперь, что ресурсное обеспечение работ начнет необдуманно расти. Очевидно, что в этой ситуации и расходная часть бюджета будет увеличиваться, полученная прибыль будет уменьшаться, доходы не будут покрывать затраты. Это и показано на графике: эффект от деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательным (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы организации. Работа в области экстремальной эффективности (Э _макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационные кривые. Информационная основа для этого имеется: бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы деятельности, баланс, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (Рис. 4.12). Такой мониторинг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁) фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Это требует дополнительных ресурсов, что может привести к снижению эффекта по прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд организационных и технологических мер на будущий год, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения  Р_опт должно дать и приращение эффекта  Э_макс .

Рис. 4.12. Динамика ресурсного обеспечения и эффекта.

Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений Р_опт и  Э _макс. Именно они и обуславливают направления экономического роста.

Если  Э _макс   Р _опт , то организация развивается по интенсивному пути;

Если  Э _макс   Р _опт , то организация развивается по экстенсивному пути;

Если  Э _макс =  Р _опт , то возникла пограничная ситуация

.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно (планомерно) перемещаться из точки А в точку В с условием Э _макс   Р_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом (Рис.4.13):

Рис.4.13 Динамика ресурсного обеспечения и эффекта в относительных координатах.

Кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (наращивание эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (наращивание эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Прямая 2 – пограничная ситуация (равномерное наращивание эффекта и ресурсов).

Все кривые расположенные под 2-ой прямой будут определять варианты экстенсивного развития организации. Все кривые расположенные над 2-ой прямой будут определять варианты интенсивного развития организации.

Менеджмент высшего звена управления должен постоянно следить за динамикой этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

Типология организаций. Системный подход к классификации организаций.

Типология организаций - многомерная классификация, пред­ставляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существо­вания, сущностными свойствами.

С практической точки зрения классификация организаций важна по трем причинам.

- нахождение сходных организаций – по каким-либо параметрам, это помогает создавать минимум методик для их анализа и совершен­ствования;

- возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: под­готовки кадров, контрольных служб и т.д.;

- принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам.

Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями.

Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации - это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею.

Формальные организации - зарегистрированные в установлен­ном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулиру­ются различного рода нормативными документами- законами, поста­новлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация - это система непредписанных соци­альных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведе­ния, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтан­но в ходе ежедневных взаимодействий, объединяющая людей, связанных лич­ными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяй­ственную деятельность, направленную на получение прибыли. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в облает, культуры, быта, спорта и др. Например, объе­динение друзей, группа туристов.

Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Неформальные социальные группы играют важную роль в деятель­ности любой организации. Особенно заметней роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур.

На стыке двух названных типов организаций находятся такие раз­новидности организационных моделей, как поведенческая, органичес­кая и «организационной туманности».

Поведенческие модели представляют порой одновременное фун­кционирование двух систем в рамках одной организации

- технической системы, производящей продукцию или услуги;

- социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

Если удовлетворению социальных и психологических потребнос­тей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то тех­ническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие.

Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализа­ции, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к .организации труда и системам отчетности. Пред­полагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия ре­шений, которые осуществляются децентрализованно и зачастую колле­гиально Все сотрудники организации могут оказывать влияние на про­цедуры, используемые в подразделениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру орга­низации и решать проблемы.

Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безо­пасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уров­ней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышле­ния, составляют основу этой модели.

Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели - шведская компания «Инейтер», предос­тавляющая консультации в области вычислительных систем).

Модель «организационной туманности» представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребы­вая в поиске новых способов реагирования на условия среды и мето­дов созидания собственного будущего. Ориентированная на самокон­струирование, организация характеризуется» такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной.

Используя критерий - принадлежности к основным структурным эле­ментам общества - государству и гражданскому обществу, можно вы­делить совокупность государственных организаций и совокупность орга­низаций, составляющих структуру гражданского общества.

Организации по принадлежности к государству и гражданскому обществу:

• государственные организации РФ, государственные организации субъектов РФ

• организации гражданского общества:

• коммерческие

• некоммерческие

В российском обществе к государственным относятся федеральные (законодательные, исполнительные и судебные) организации. Кон­ституцией РФ предусмотрено разграничение полномочий между орга­нами государственной власти Российской Федерации и органами го­сударственной власти субъектов РФ.

Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, в зависимости от характера и целей их деятельности можно подразделить на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации создаются для осуществления пред­принимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю, характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности.

Некоммерческие организации подразделяются по формам создания и объединения.

Коммерческие организации подразделяются

1. По характеру деятельности

2. По характеру собственности

3. По правовому положению

4. По масштабам и сфере деятельности

5. По принадлежности капитала и контролю

Виды и общие понятия хозяйственных организаций

Хозяйственные организации - организации, создаваемые для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организаций среде.

К хозяйственным организациям относятся:

• юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе, общества с ограниченной ответственно­стью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.;

• неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально-трудовой деятельности и т.д.

При этом юридическим лицом признается организация, которая:

1) зарегистрирована в установленном порядке;

2) имеет расчетный счет в банке;

3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оператив­ном управлении обособленное имущество;

4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;

6) выполняет возложенные обязанности;

7) имеет самостоятельный баланс или смету;

8) может быть истцом и ответчиком в суде.

Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.

Хозяйственные организации могут имеет следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, аренд­ную, частную, групповою. Встречаются организации со смешанной фор­мой собственности, например акционерные существа, в которых госу­дарство имеет только часть акций, а остальное принадлежит частным лицам - юридическим или физическим.

Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения мо­гут служить численность персонала, стоимость имущественного комп­лекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:

-по времен и действия, бессрочные и временные. В реги­страционных документах указывается время ее деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день;

-по сезону активного действия: летние, зимние, в се­зон дождей и т д. Этот статус дает возможность организации набирать персонал на определенный циклический срок;

-по масштабу производства - единичное, серийное и массовое;

-по специализации производства - специализирован­ное и универсальное;

-по номенклатуре выпуска продукции - монономенк­латурное и многономенклатурное производство

Сущность и особенности коммерческих и некоммерческих организации

Коммерческие организации определяются ГК РФ как организа­ции, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности. Предмет и цели деятельности не должны (но могут) быть указаны в учредительных документах.

По виду и характеру хозяйственной деятельности коммерческие организации разделяются «а промышленные, сель­скохозяйственные, финансово-кредитные, торговые, строительные, транспортные, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, научно- исследовательские, туристские и др.

Промышленные фирмы осуществляют производство товаров (обыч­но к промышленным фирмам относятся те, более 50% оборота кото­рых приходится на производство промышленной продукции)

Кредитно-финансовые учреждения (организации) - это банки, осу­ществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции Ни одно юридическое лицо в РФ, за исключением получившего от Банка России лицензию на осуществле­ние банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово «банк».

Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров. Они могут либо входить в систему сбыта крупных промышленных компаний, либо существовать независимо в юридическом и хозяйственном отношении и осуществлять торгово-посреднические операции.

Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажи ров и подразделяются на судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные.

Транспортно- экспедиторские фирмы специализируются на достав­ке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм.

Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при мор­ских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузках, играют существенную роль на национальных и мировом рынках. Подавляющую часть страховых операций выполняют страховые компании-гиганты, господствующее положение среди которых занима­ют компании США.

По принадлежности капитала и контролю коммер­ческие организации разделяются на предприятия (организации), явля­ющиеся собственностью одного лица, как юридического, так и физи­ческого, и предприятия (организации), являющиеся собственностью семейства, которое несет ответственность по обязательствам этого лица. Единоличными предприятиями бывают, как правило, мелкие и средние фирмы, однако иногда встречаются единоличные компании-гиганты семейного типа (пример семейных компаний - финансовая группа Юнсонов в Швеции).

Преобладающее значение в современных условиях имеют объе­динения предпринимателей. Единой классификации объединений пред­принимателей в зарубежных странах не существует

По характеру собственности различают частные, госу­дарственные, кооперативные, частно- государственные организации (фирмы).

Частные фирмы могут существовать в виде самостоятельных неза­висимых компаний либо в виде объединений, созданных на основе как системы участия, так и договоренностей между участниками объеди­нения.

Государственные предприятия являются наряду с частными фирмами контрагентами на рынке. Их наиболее распространенная форма, так же, как и частных фирм, - объединения предпринимателей - акци­онерные общества или общества с ограниченней ответственностью. Под государственными понимаются как чисто государственные, так и сме­шанные или полугосударственные предприятия.

В частно-государственных предприятиях государству принадлежит, как правило, весь акционерный капитал В смешанных государственно-частных компаниях государство (в лице какого-либо министерства) мо­жет владеть пакетом акций (более 50%) - в этом случае оно осуществ­ляет контроль за их деятельностью.

По правовому положению коммерческие организации раз­деляются на хозяйственные товарищества и общества, производствен­ные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные пред­приятия.

Некоммерческие организации составляют основную структуру гражданского общества. Федеральный закон «О некоммерческих орга­низациях» определяет некоммерческую организацию как организацию, основной целью которой является удовлетворение общественных по­требностей и использование получаемой прибыли на свое развитие.

В соответствии с указанным законом некоммерческие организа­ции могут создаваться для достижения социальных, благотворитель­ных, образовательных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетво­рения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защи­ты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения спо­ров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных це­лях, направленных на достижение общественных благ.

Согласно ГК РФ некоммерческие организации могут создаваться в форме:

- общественных организаций (объединений);

- религиозных организаций (объединений);

- финансируемых собственником учреждений;

- благотворительные и иных фондов;

- объединения юридических лиц (союзов и ассоциаций);

- автономной некоммерческой организации и некоммерческого партнерства;

- товарищества собственников жилья;

- торгово-промышленной палаты;

- коллеги адвокатов и др.