Как работают идеи

Пять сил Портера таковы:

1. Появление новых конкурентов. Для этого необходим определенный конкурентоспособный ответ, который, в свою очередь, неизбежно требует ресурсов, что снизит прибыли.

2. Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога вашего продукта или услуги заставляет вас ограничивать цену.

3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Покупатели обязательно ею воспользуются, что сократит выручку и в результате скажется на прибыльности.

4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть над вами, поставщики будут повышать цены, что отрицательно скажется на вашей прибыльности.

5. Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, R&D или снижение цен, что снизит прибыль.

Анализ пяти сил был усовершенствован последователями Портера, предложившими шестую силу. Это так называемые дополнительные схемы - зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи продукты работают взаимодополнительно с вашими, т.е. по принципу синергии. В современном бизнесе значение шестого фактора неуклонно возрастает. В качестве примера часто приводят синергетическую связь между компаниями Microsoft и Intel.

«Иногда фирме удается преуспеть в достижении главной цели, избрав более чем один подход, но такое случается редко, - отмечает Портер. - Эффективное внедрение любой из родовых стратегий, как правило, требует всеобщей мобилизации, а организационные усилия слабеют при размывании главной цели».

Если компании не удалось использовать ни одну из трех родовых стратегий, она обязательно столкнется с проблемами. «Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по крайней мере по одному из трех направлений или застрявшая на распутье, оказывается в исключительно уязвимой стратегической ситуации, - писал автор. - Такая фирма лишается сектора рынка, капитальных инвестиций и возможности снижать издержки. В масштабах отрасли важна дифференциация, чтобы избежать необходимости в снижении себестоимости, или фокусирования, чтобы создать дифференциацию, а снижение затрат ограничено более узкой сферой деятельности. Оставшейся на распутье компании почти наверняка гарантирована низкая прибыльность. Фирма или потеряет крупных клиентов, которые потребуют низких цен, или должна будет поступиться прибылями, уведя свой бизнес из сферы деятельности компаний с низкой себестоимостью продукции. И еще ей придется уступить место в высокоприбыльном бизнесе, т.е. прекратить снимать сливки вместе с компаниями, сфокусированными на высокодоходных целях или уже достигших дифференциации. Оказавшаяся на распутье фирма, вероятно, страдает от неясной корпоративной культуры и противоречий между организационными усилиями и системой мотивации».

После публикации в 1980 г. «Конкурентной стратегии» родовые стратегии Портера были признаны рациональным и понятным методом для компаний, которые хотели бы разобраться в стратегической путанице. Однако это длилось недолго. Менее 10 лет спустя компаниям пришлось конкурировать на всех фронтах. Им приходилось дифференцироваться, совершенствуя услуги, ускоренно развиваясь, а также снижая издержки, чтобы обойти конкурентов.

«Портер не устранил и не мог устранить фундаментальную слабость SCP-подхода. Почему одни компании лучше справляются с пятью силами, чем другие?» - спрашивает Джон Кэй, бывший глава Оксфордской школы бизнеса Сайд (Oxford's Said Business School).