СТРУКТУРИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем матричные системы имеют и серьезные не­достатки:

• проектные группы не являются устойчивыми образова­ниями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в "организационном здании", так как постоянно пе­ремещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа­ция может просто развалиться;

• наличие "двойной" бюрократии и анархии, увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ;

• в этих структурах повышен уровень конфликтности -между линейными и функциональными руководителями в связи с двойной подчиненностью первых, а также между работающими на временной основе сотрудниками групп.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

• быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

• организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их "воз­вращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплочен­ности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.

Появление дивизиональных (или отделенческих) орга­низационных структур связано с наметившейся в 50-е годы XX века тенденцией к диверсификации производства. Они основы­ваются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда оп­ределяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения прини­мают оперативные решения и ответственны за получение прибы­ли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей про­дукции.

Преимущества дивизиональных структур:

- возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномо­чий по оперативной деятельности на уровень отделений;

- концентрация усилий вокруг конечного результата;

• уменьшение количества централизованных функциональных служб, способствующее улучшению функционального обслуживания в целом;

• лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Данные оргструктуры имеют следующие основные недостатки:

- в производственных отделениях наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей;

• рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;

• при централизованном распределении ключевых ресур­сов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты;

- затруднена межотделенческая карьера.

Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страно-вые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.

Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т. е. по мес­ту расположения ее подразделений.

При региональной (территориальной) структуре управле­ния (рис. 4.10) проблемы, связанные с местным законодательст­вом, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организа­ционной структуры могут служить сбытовые и добывающие ор­ганизации крупных фирм, имеющие подразделения, охватываю­щие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребитель­ских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании.

Достоинства данной оргструктуры:

• обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

• привлечение к руководству и исполнению местных работников, хорошо знающих свой регион;

• создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• повышение персональной ответственности;

- возможность учета местного законодательства, обычаев, запросов и интересов потенциальных потребителей.

Недостатки оргструктуры:

• трудности перспективного планирования деятельности всей организации;

• трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции. Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с продукто­вой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 4.11).

Достоинства таких оргструктур:

• оперативность решений по обеспечению качества продукта;

• возможность привлечения к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

• создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;

• способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности всех работ­ников.

Недостатки оргструктуры:

- риск спада объема продаж;

• трудность координации деятельности всех подразделе­ний;

• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организа­ция, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Этс позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впе­чатление, что организация работает только на него (рис. 4.12).

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потреби­теля:

• быстрое обеспечение оперативности и качества обслу­живания клиентов или рынков;

• привлечение к руководству более компетентных в кон­кретной области специалистов;

• создание сплоченного управленческого и производст­венного коллектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• повышение персональной ответственности. Недостатки этой структуры:

• большой риск спада объема обслуживания;

- трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

Данная структура используется издательскими, банковски­ми и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на по­купателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

Следует заметить, что линейные, функциональные, линейно- функциональные и дивизиональные организационные структуры характерны для механистических организаций, проблемно-целевые, программно-целевые, проектные и матричные – также и для органических.

На практике многие организации используют смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбинированные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организа­ция приобретает форму, которая лучше всего подходит для дан­ной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональ­ная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управ­ления. Низовой уровень управления обычно строится по линей­ной структуре управления. При этом гибкость структур управле­ния организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям. На рис. 4.13 приведена принципиальная схема комбинированной ор­ганизационной структуры управления организацией.

В данной организации руководство высшего уровня корпо­рации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стра­тегической политики, а также за координацию и контроль дейст­вий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании, в основном в финансовых вопросах.

Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, со­вершенствования, целью которого является их упорядочение, т. е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений. Постоянное обновление всех сфер деятельности предприятия – суть инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной).

Организационное совершенствование предполагает либо локальные изменения в элементах системы, либо перестройку оргструктуры в целом. Оно должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации, первый должен обес­печить создание условий для второго.

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур в современных условиях являются:

• децентрализация производственных и сбытовых опера­ций;

• переход от узкой специализации к интеграции;

• предоставление руководству дочерних компаний пол­номочий в решении производственно-сбытовых проблем;

• превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управленческих уровней сокращается с 8–12 до 4–5, т. е. снижа­ется количество промежуточных звеньев между главным управ­ляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с кли­ентами, деятельность каждого менеджера приближается непо­средственно к удовлетворению запросов потребителей;

• повышение гибкости организационных структур, т. е. реакции на изменения во внешней среде с минимальными затра­тами, усилиями и в кратчайшие сроки;

• децентрализация структур управления с усилением роли совета директоров;

• вертикальная дезинтеграция – от сегментации предпри­ятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий (реструктури­рование вертикальное или вниз) или выделения сестринских предприятий путем создания фирм, специализирующихся в опре­деленных сферах деятельности (реструктурирование горизон­тальное);

• внутренние упрощения или изменения, которые осуще­ствляются путем объединения, разделения, переподчинения, лик­видации звеньев, сокращения числа уровней управления;

• создание комплексной структуры путем включения в существующую традиционную структуру органических элемен­тов или структур (венчуров, инновационных отделов, блока раз­вития и т. д.). Это так называемые выделенные элементы или структуры, функции которых состоят в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную структуру.