Группы и их значимость
Группа - это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.
Различают формальные и неформальные группы.
Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.
Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.
Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).
Рабочая (целевая) группа - лица, работающие над выполнением одного задания.
Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.
Комитеты рекомендуется создавать в следующих случаях.
Когда решение проблемы требует большого опыта в какой-либо области.
Когда предполагаемое решение может оказаться непопулярным в организации (в этом случае руководитель может себя обезопасить).
Когда необходимо узнать мнение подчиненных.
Неформальная группа - это спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.
Причины вступления в группу - чувство принадлежности, помощь, защита, общение.
Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.
В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.
На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы.
Размер групп. По мере увеличения размера групп общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть не формальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2-3 чело век) люди чувствуют персональную ответственность за принятие опреде ленного решения. Считается, что оптимальный размер группы 5-11 чело век.
Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, со стоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).
Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нор-
мы - нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы - нормы, которые поощряют поведение, не способствующие достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, распитие спиртных напитков на рабочем месте и др.)
Сплоченность. Она рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.
Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта.
Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей "победе" в конфликте, а не решению реальной проблемы).
Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.
Роли членов группы. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы:
целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.
поддерживающие роли обеспечивают поведение, способствующее под держанию жизнедеятельности группы.
Организация работы малых производственных групп
Один из примеров - система полного технического обслуживания производства (идея - организация автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами).
Автономная (полуавтономная) бригада - такая организационная форма, в которой обогащение труда и профессиональное развитие работников дополняется правом самоорганизации и общей ответственности за конечный результат.
Для внедрения этой формы необходимо:
выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу;
обеспечить соответствующее обучение персонала;
создать и внедрить систему управления материально-техническим снабжением;
оказать помощь в совершенствовании производственного процесса.
Внедрение этой системы занимает от 3 до 6 лет.
Групповые кружки качества - это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.
В конце 90-х годов принцип "обогащения труда" и формирования автономных бригад широко применяется в автомобильной промышленности США. Внутри бригады рабочие сами распределяют между собой обязанности, порядок работы, контролируют состояние оборудования и качество продукции. Все это позволяет минимизировать внешний контроль. Своеобразной разновидностью автономных бригад в США стали кружки контроля качества - группы рабочих в 5-15 человек, регулярно участвующие в обсуждении вопросов, касающихся повышения качества продукции и производительности труда. Первоначальное и наибольшее распространение кружки качества получили в Японии, в США они начали внедряться во второй половине 70-х годов. Если традиционное американское управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работников и лишь около 15% - на рабочих, то после внедрения кружков качества это соотношение изменилось: 85% ответственности легло на рабочих, а 15% - на инженерно-технических работников.
Первооткрывателями кружков качества принято считать американских специалистов по прикладной статистике У.Э.Деминга и Дж.Джурана.
Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.
Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.
Механизм функционирования кружков качества включает: выявление проблемы; сбор, анализ данных; выработку решений; оценку эффективности решений (рис. 15).
Существенная особенность кружков качества - вовлечение широкого круга работников в процесс решения проблем.
1. Анализ вопросов
Анализ 2. Отбор проблем/возможностей
проблем 3 Определение проблем/возможностей
4. Анализ проблем/возможностей
Решение 5. Выявление альтернатив
Анализ 6. Анализ альтернатив
проблемы решений 7. Проектирование
8. Анализ решений
9. Принятие решений
10. Анализ внедрения
11. Внедрение
12. Оценка
Рис. 15
В ходе заседаний члены кружка вместе с руководителем участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8, а возможно 10 и 11).
Когда кружок подходит к шагу 8, предложение вносится координационному комитету, который составляют руководящие работники, отвечающие за принятие решений в этой области.
■ Бригады результативности/производительности (БРП)
Бригады результативности/производительности - это специфическая американская программа вовлечения работников (второе поколение кружков качества) в управление.
В них концентрируется внимание не на измерении, а на идее повышения производительности.
Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производительности труда.
Шаги процедуры БРБ
Формирование группы повышения результативности производительности (6-15 человек), которая составляет ранжированный перечень идей в области повышения производительности труда.
Выбор 3-4 первоочередных идей для рассмотрения более мелки ми группами. На этом этапе формируются бригады.
3. Решение проблем бригадами результативности (совещание с рабочими (проводится в рабочее время в течение часа раз в неделю), совещание со специалистами). Представляются предложения, относящиеся к конкретной идее (каждой бригадой).
4. Рассмотрение группой предложений бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, способствует развитию у рабочих навыков представления.
Рассмотрение предположений руководством. БРП представляют предложения менеджеру или административной комиссии. Это способствует улучшению коммуникации между работниками и администрацией.
Совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.
Внедрение.
Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы регулирования поведения.
Проектирование системы стимулирования, разработка и внедрение. Когда измеряются результаты, необходим механизм, который бы усиливал связь между общей результативностью и конкретным результатом.
10. Оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ обучения работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП.
|
Тренировочное задание |
Ответ \ решение |
|
|