Принципы налогообложения и сущность налогов

30. Экономический рост — это увеличение объёма производства продукции в национальной экономике за определённый период времени.Экономический рост тесно связан с ростом общего уровня и качества жизни населения — ростом продолжительности жизни, качества медицинского обслуживания, доступностью качественного образования, сокращением продолжительности рабочего дня, безопасностью граждан и т. д.Факторы, влияющие на экономический рост:[3]количество и качество трудовых ресурсов; эффективность основного капитала; количество и качество природных ресурсов; эффективность управления; эффективность технологий ;географическое положение.

Коэффициент экономического роста = ВНП тек. год / ВНПбаз.

2. Темп экономического роста = Кэк.р. * 100%

3. Темп прироста = Тэк.р. – 100%.

Финансы - система денежных отношений, выражающих формирование и использование денежных фондов в процессе их кругооборота. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Задачи финансового менеджмента:Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.Оптимизация денежного оборота.Оптимизация расходов.Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии.Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия.Обеспечение рентабельности предприятия.Задачи в области антикризисного управления.Обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия.

Де́нежно-креди́тная (монета́рная) поли́тика — это политика государства, воздействующая на количество денег в обращении с целью обеспечения стабильности цен, полной занятости населения и роста реального объёма производства. Осуществляет монетарную политику центральный банк.Воздействие на макроэкономические процессы (инфляцию, экономический рост, безработицу) осуществляется посредством денежно-кредитного регулирования.Обычно денежно-кредитная политика центрального банка направлена на достижение и сохранение финансовой стабилизации, в первую очередь укрепление курса национальной валюты и обеспечение устойчивости платёжного баланса страны.Денежно-кредитное регулирование — это совокупность конкретных мероприятий центрального банка, направленных на изменение количества денежной массы в обращении, объёма кредитов, уровня процентных ставок и других показателей денежного обращения и рынка ссудных капиталов.Денежно-кредитная политика является составной частью единой государственной экономической политики. Государственная экономическая политика должна предусматривать меры по решению проблем в каждом блоке. Центральный банк выполняет свою часть — денежно-кредитную политику, он отвечает за её проведение.Роль денежно-кредитной политики в развитии экономики заключается в том, чтобы добиться максимально возможного равновесия денежного рынка[источник не указан 151 день], т.е. поддержать баланс между количеством денег в обращении и потребностью в них. Инструменты:1)прямого воздействия(операции с гос-ыми облигациями на рынке ц.б.) 2) косвенное воздействие(изменение учет.ставки и нормы обяз-ых резервов)

1) ЦБ осущ-ет выпуск краткосроч.ц.б.. купля-продажа КБ гос.облигаций приводит к изменению его активов и неизбежно затрагивает резервы банка,увеличивая или уменьшая их пропорциональнос норме резервов.

2) учет.ставка-%, под который ЦБ предоставляет кредиты КБ. Он предоставляется только тем у кого прочно финансовое положение и в данный момент нуждются в доп.средствах. ЦБ может заинтересовать КБ обращатся к нему за финн помощью путем снижения у.с.

3) изм.норм обяз.резервов-при увеличении ЦБ норм обя-ых резервов сокращ.избыточные резервы КБ, что ведет к мультипликац.изменению денежного предложения, при уменьшении нормы обяз.резервов происходит мультипликац.расширение денег.

Финансовая отчетность - это совокупность форм отчетности, составленной на основе данных финансового учета с целью предоставления внешним и внутренним пользователям обобщенной информации о финансовом положении фирмы в виде, удобном и понятном для принятия этими пользователями определенных деловых решений.

Информация должна содержать сведения для: Оценки финансового состояния Оценки потока денежных средств Принятия инвестиционных решений

Основными пользователями финансовой отчетности выступают:инвесторы (собственники, рядовые акционеры, институциональные инвесторы);кредиторы (коммерческие банки и другие институциональные заимодавцы, поставщики, которые на основании финансовой информации фирмы вырабатывают условия коммерческого кредитования данной фирмы);профсоюзы и служащие по поводу оценки способности данного объекта выплачивать более высокую зарплату;заказчики продукции по поводу оценки ее способности выполнять взятые обязательства;государственные органы по поводу выполнения налоговых обязательств, выполнения требований государственного регулирования финансовой деятельности;население по поводу перспектив деловых контактов с экономическим объектом;деловые и научные круги, изучающие потенциальное место в своей отрасли, на национальных и зарубежных рынках, а также определяющие ее рейтинги. Стороны, заинтересованные в получении информации в зависимости от их запросов и потребностей, можно условно разделить на две категории: внешние и внутренние.Внутренние пользователи - менеджеры, руководство, финансовые менеджеры. В некоторых случаях в данную группу относятся и собственники предприятия.Внешние пользователи - кредиторы, потенциальные инвесторы, контрагенты предприятия, налоговые органы, фВнешние информационные ресурсы - к данной группе относится информация о других производителях, возможных потребителях, поставщиках. Такая информация может быть получена на информационных рынках. Выделяют следующие основные секторы мирового рынка информации:1. Деловая информация, обслуживающая сферу бизнеса: макроэкономическая (характеризует общее состояние экономики);финансовая (характеризует конъюнктуру различных рынков);биржевая (о котировках на фондовом рынке);коммерческая (содержит сведения о предприятиях, их производственных связях и пр.);статистическая (экономическая, финансовая, биржевая и др. информация, представленная в виде динамических рядов);деловые новости (представляется информационными агентствами и охватывает различные сферы бизнеса). 2. Научная и профессиональная информация.3. Социально-политическая и правовая информация.4. Массовая и потребительская информация.Внутренние информационные ресурсы - данная группа содержит информацию, которая создается в процессе функционирования предприятием и формируется специалистами его различных подразделений.Внутренние информационные ресурсы могут быть организованы:1. по экономическому содержанию: данные управленческого учета;различные сметы и бюджеты;плановые и оперативные данные о производстве и реализации;данные о закупках и расходование сырья;данные об издержках и пр.инансовый рынок в лице фондовой биржи и прочие.

Финансовый анализ — изучение основных показателей, параметров, коэффициентов и мультипликаторов, дающих объективную оценку финансового состояния организаций и стоимости акций компаний с целью принятия решений о размещении капитала. Финансовый анализ может быть разделен на следующие виды.

По пользователям:внутренний финансовый анализ — финансовый анализ проводят сотрудники компании; внешний финансовый анализ — финансовый анализ проводят лица, не работающие в компании.

По направлению анализа: ретроспективный анализ — анализ прошлой финансовой информации;перспективный анализ — анализ финансовых планов и прогнозов.

По детализации:экспресс-анализ — анализ проводится по основным финансовым показателям;детализированный финансовый анализ — проводится по всем показателям, дает полную характеристику компании.

По характеру проведения анализ финансовой отчетности — анализ по данным бухгалтерской отчетности; инвестиционный анализ — анализ инвестиций и капитальных вложений;технический анализ — анализ ценового графика ценных бумаг компании;специальный анализ — анализ по специальному заданию.

При внешнем анализе изучается реальная стоимость имущества организации, делается прогноз будущих финансовых поступлений, структуры капитала, уровня и тенденции изменения дивидендов и т.п. состояния организации.Внутренний анализ проводится с целью поиска резервов укрепления финансового состояния, повышения доходности, наращивания собственного капитала субъекта хозяйствования, обеспечения планомерного поступления денежных средств и размещения собственных и заемных средств таким образом, чтобы получить максимальную прибыль и исключить банкротство. Он проводится работниками организации (финансовыми менеджерами). Внутрихозяйственный анализ использует в качестве источника информации не только финансовую отчетность, но данные системы бухгалтерского учета, нормативную, плановую информацию, данные о технической подготовке производства.Расчет финансовых коэффициентов позволяет внешнему пользователю оценить финансовое состояние предприятия на определенную дату только на основании годового финансового отчета. Для применения других методов анализа (горизонтально­го, вертикального, трендового и факторного) требуется дополни­тельная документация, в том числе финансовые отчеты предпри­ятия за предыдущие периоды. В российской теории и практике финансового менеджмента под финансовым анализом понимается совокупность методов анализа бухгалтерской отчетности, в том числе горизонтального, трендового, вертикального, сравнительного, факторного, расчета финансовых коэффициентов.

Доходность или Ставка доходности (англ. Rate of return) — применяемый в экономике (в финансах) относительный показатель эффективности вложений в те или иные активы, финансовые инструменты, проекты или бизнес в целом. Доходность часто можно оценить как отношение абсолютной величины дохода к некоторой базе, которая представляет, обычно, сумму первоначальных вложений или вложений, которые необходимо осуществить для получения этого дохода.[1]

r=frac{V_e-V_b}/{V_b} Где: r — доходность; Ve — конечная стоимость финансового актива; Vb — исходная стоимость финансового актива.

Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности. Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом при этом могут быть:упущенная выгода;убыток (потеря собственных средств);отсутствие результата (ни прибыли, ни убытка);недополучение дохода или прибыли;событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем. Приведем основные приемы снижения степени риска: Диверсификация, которая представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, непосредственно не связанных между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов; диверсификация позволяет избежать части риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности (например, приобретение инвестором акций пяти разных акционерных обществ вместо акций одного общества увеличивает вероятность получения им среднего дохода в пять раз и, соответственно, в пять раз снижает степень риска). Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах. Более полная информация позволяет сделать точный прогноз и снизить риск, что делает ее очень ценной. Лимитирование - это установление лимита, то есть предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п., применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд, хозяйствующими субъектами для продажи товаров в кредит, предоставления займов, определения сумм вложения капитала и т.п. При самострахование предприниматель предпочитает подстраховаться сам, нежели покупать страховку в страховой компании; самострахование представляет собой децентрализованную форму, создание натуральных и денежных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску; основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-коммерческой деятельности. Страхование - защита имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов. Правовые нормы страхования в Российской Федерации установлены законодательством.

Мен-т-самостоятельный вид профессиональной осуществляемой деятельности, направл. На достижение в рыночных условиях намеченных целей, путем рационального использования всех имеющихся ресурсов с помощью принципа функций и методов эконом.механизма(упр.производством, персоналом, внутрифирменное управ.)

Термин мен-т и управ-ие различаются тем. Что мен-т нацелен на достижение эффективности и получение мах прибыли, в то время как управление -это выполнение каких-либо заданных показателей.

Методы мен-та: 1) по хар-ру воздействия: мет.матер.мотивации, мет.соц.мотивации(карьера, пристиж), мет.властной мотивации. 2) по хар-ру отношения: эконом.мет.(хоз.расчет, плановый метод, налоги), организ.-распоряд.метод( дисциплинар.воздейств., стабилизир., распоря-ые действия), соц.-психолог. , партисипативные (делигирование). 4) по форме представления-текстовые, табличные, графичес.

ЭТАПЫ развития: I период — древний период (9-7 тыс.лет до н. э. до 18 в н. э.). Старейшины, вожди родов и племён олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности. Одним из первых, кто дал характеристику управлению, был Сократ (470—399 гг. до н. э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.Платон (428—348 гг. до н. э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.Александр Македонский (356—323 гг. до н. э.) развил теорию и практику управления войсками (определил понятие стратегии и тактики).II период — индустриальный период (1776—1890 гг.)Наибольшая заслуги в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту,провёл анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.Р. Оуэну принадлежат идеи гуманизации управления, признания необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих (что актуально и сейчас). Ч. Бэббиджа (1833 г.), который разработал проект «аналитической машины» — прообраза современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.III период — период систематизации (1856—1960 гг.). Возникновение фабрики, как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей, означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать самостоятельно за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников, обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельцев на местах, это и были первые менеджеры.IV период — информационный (1960 г. — настоящее время).В настоящее время для принятия любого управленческого решения требуется огромное количество информации, которую обрабатывают с помощью математических приёмов и вычислительной техники

РАЗВИТИЕ МЕН-ТА В России. ЭТАПЫ: до 17в.-в развитии сист.гос.управ.сыграл Ордин Нащокин, он сделал попытку введения город.самоуправл.в пригранич.городах. Одним из 1-х русск.управ-ем который поставил вопрос о развитии не только стратег., но тактич.мен-та. Особую эпоху в развитии мен-та состав.петровсие реформы по совершенствованию управл.экономикой, преобразования в центральном местном управл., развитие крупной промышленности и гос.поддержка ремеслен.производств, содействие развитию с/х, активизация и развитие внешн. И внутр. Торговли, укрепление финн.сист. Законодательным актом Петра 1(указы,регламенты, инструкции) и контроль за их выполнением регуривали различные серы деят.гос-ва-по сути это был гос.мен-т.2) развитие управл.мысли в в 18в.- идеи гос.управ.нашли себя в трудах Волынского-обл.управ.хоз.делами.Татищев считал,что гос-во обязано не только наблюдать за хоз.процессами, но и активно регулировать их в интересах России. 3) втор.пол 18в.-управл.мыль развивалась в духе реформ Екатерины2. Ею было создано уреждения для упралвения губернией российской империей. 4) 19в-основные преобразования управ.экономикой произошли в период царствования Александром 1-издан манифест об учреждении министерства. Спиранский предложил разделить власть на части-исполнит., законодат., судебную. 5) 20в.-программа реформ Столыпина затрагивала все отрасли гос.управл(речь шла о децентрализации власти) ВЦИК осущ.ряд мер на разных уров. Управл.:введение раб, контроля, созд.высшего звена народ.хоз., образ.местных органов эконом.управл. Концепция организационного управления (Богданов). Он предложил основные принципы науки о законах организации, действующих в технике (организация вещей), экономике (организация людей), политике (организация идей) и заявил о необходимости их системного изучения. Концепция идеологического оптимума (автор – Ерманский). сформулировал предмет науки об организации труда и управления, в основе которой лежала идея оп оптимальном использовании всех видов энергии и факторов пр-ва. Концепция узкой базы (автор – Гастев). Ее суть состоит в том, что всю работу по научной организации труда и управлению необходимо начинать с отдельного человека, независимо от занимаемой им должности (рядовой или руководитель). Организационная концепция П.М. Керженцева Акцент был сделан именно на социально-управленческой стороне организации: приемы управления, формирование структуры управления, система правильного распределения обязанностей и ответственности, подбор и расстановка кадров - т.е. на том, что А Файоль называл административным управлением. П.Керженцев попытался выделить универсальные принципы управления. Соц-труд.концепция управ.производ. Витке-Суть же организационно-управленческой деятельности, по его определению, - в направлении человеческой энергии к достижению определенной цели. Важнейшей чертой его концепции было также то, что вместо проблем организации деятельности отдельного человека он впервые обратил внимание на управление социальной общностью (система взаимодействия людей, трудовая кооперация)

Закономерность мен-та выражает наиболее важную и систематичски повторяющееся тенденции, которые в свою очередь отржают относительные устойчивые взаимосвязи между элем-ми управл-ия. Наиболее важные из низ: 1) развитие теории и практики мен-та,2) определение влияния внеш.среды в выборе и формировании системы управл-ия.3) приимущественность сознательного управления.4) оптимизация уровней управления(пирамида), 5) соотношение управляющей и управляемой подсистемы (субъекты и объекты управления) 6) оптимальное использование функций контроля,учета и ананлиза.

Принципы: 1) разделение труда,2) дисциплина,3) полномочия и ответственность 4) единоначалие (отчет только перед одним непосредственным начальником) 5) подчиненность интересов 6) вознаграждение персонала 7) централизация ()8) порядок (Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.) 9) справедливость 10) стабильность персонала 11) скалярная це Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатовпь управл.(цепь начальства) 12) инициатива 13) корпоративный дух 14) единство действий Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану)

5 принципов 1) системность, 2) иерархичность 3) компетентность 4) выделение ведущего звена 5) совершенствование и развитие.

Функции мен-та-конкретный вид управленческой деятельности, которой осущ-ся спед.приемами и способами. 5 функций:1) планир. 2) ОРГАНИЗАЦИЯ 3) мотивация 4) координация 5 контроль

Функции мен-та: 1) общие: планир, прогноз., организация, регулирование, мотивация, координация, контроль, учет, анализ.

2) внутр. И: поиск, хранение, обработка, передача, анализ. 3) специфические: эконом., административ., коммерческие(торговля, сбыт), технико-технологические, социальные, делопроизводство, финансирование, логистика.

Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Из мисси вытекают цели. Каждая сформулированная цель должна иметь сроки достижения, понятый «маршрут» достижения, ответственных за достижения, объективную стоимость достижения. Целями предприятия могут быть: расширение производства по мощности и по ассортименту продукции;повышение качества и снижение себестоимости продукции;расширение рынка сбыта продукции, победа над конкурентами;создание положительного имиджа компании;другие цели, определяемые особенностями продукции. Внешняя среда: (прямого воздействия)поставщики, рекламное агентство, спонсоры, потребители, деловые партнеры, банки, фондовая биржа, конкурнты, государство, страх.компании, п/п. Косвенное воздествие: демографиче., соц., эконом, политич., природные, НТП, географич., правовые. Внутренняя среда:персонал, общ.управление, финан.управление, НИОКР, маркетинг, производство. Управление по целям известно в современном менеджменте как метод управления реализацией стратегии и относится к инструментарию стратегического планирования и управления в целом. Суть метода заключается в определении целей менеджерами для всех подразделений, групп и каждого работника, используемых для организации и контроля результатов деятельности организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Процесс управления по целям включает четыре основные стадии, реализуемые последовательно: постановка целей, разработка планов действий по достижению этих целей, контроль работ по продвижению к целям (достижению запланированного результата деятельности конкретных руководителей и руководимых ими подразделений), оценка результатов деятельности по достижению целей и корректировка конкретных действий и ресурсов.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций субъектов взаимодействия. Современный подход постулирует, что конфликты в организации неизбежны, а полное их отсутствие внутри организации является нежелательным явлением. Постоянная гармония, отсутствие новых идей тормозят поступательное развитие организации и приводят к застою. Менеджеру необходимо поддерживать конфликт на уровне, необходимом для создания инновационного климата и управлять им, исходя из интересов и целей организации. Социально-политические и экономические причины. Связаны с социально-политической и экономической ситуацией в стране. Социально-демографические причины. Отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к различным этническим группам и др. Социально-психологические причины. Обусловлены социально-психологическими явлениями в социальных группах (взаимоотношения, лидерство, групповые нормы, мотивы, мнения, настроения и т.д.). Индивидуально-психологические причины, отражающие особенности личности (темперамент, характер, способности, потребности, мотивы и т.п.). Типы конфликтов: 1) Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда есть чувство неудовлетворенности, дискомфорта, но поставить адекватные цели, способные привести к устранению неудовлетворенности, человек не может. О наличии внутриличностного конфликта свидетельствует тягостное эмоциональное состояние, раздражительность, когда каждый пустяк может привести к эмоциональному взрыву. 2) В основе межличностных конфликтов, как правило, лежат объективные причины, перечисленные выше:целей, средств, методов деятельности; мотивов, потребностей, ценностных ориентаций; знаний, умений, способностей, личностных качеств; эмоциональных, психических и других процессов; функций управления и т.д. 3) Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. 4) Межгрупповые конфликты (между структурными подразделениями; между группами сотрудников одного подразделения; между руководством организации и персоналом; между администрацией и профсоюзами). 5) При горизонтальных конфликтах происходит борьба субъектов, имеющих равную по объему власть или одинаковое по уровню иерархии положение. Например, конфликты между рядовыми сотрудниками, не находящимися друг у друга в подчинении. К этому же виду можно отнести конфликт между руководителями одного уровня, между специалистами одного ранга и т п. К вертикальным относятся те конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. При вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и предопределяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, учредитель - малое предприятие. В смешанных конфликтах представлены вертикальные и горизонтальные составляющие. 6) объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками; субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и поступков. 7) конструктивные, предполагающие рациональные преобразования; деструктивные, разрушающие организацию. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. негативные последствия конфликтов: дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости; отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником; неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров; нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим; ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем; отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом. позитивные для организации результаты:инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за

Правила личного поведения в условиях конфликта.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту. 2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера. 3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя. Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему. 4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение. 5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, тогда вы обязываете и его быть лучше. 6. Предложите собеседнику встать на ваше место. Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации. 7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. 8. Не обвиняйте партнера и не приписывайте только ему ответственность за возникшую ситуацию. 9. Не зависимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов; артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения; мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы; формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию; стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту; побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта; развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества; разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций; выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления; усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются. Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны. Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще. Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.

Мотивация труда – это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.Стимулирование-процесс применения стимулов,которое призвано обеспечить либо повиновение человека либо его целенаправленность поведения. Потребность- внутр.состояние человека,отражающая филиолог. или психолог. дифицит чего-либо который вызывает состояние дискомфорта. Процесс мотивации состоит из этапов: 1) возникновение потребности; 2) поиск направлений удовлетворения потребности, 3) определение путей и целей действие; 4 ) реализация действия 5) получение вознаграждения за реализацию действия. 6) удовлетворение потребности. Содержательные теории мотивации делают упор на том , какие потребности побуждают людей проявлять активность людей. 1) Маслоу «пирамида потребностей-- потребности находятся в строгой иерархической соподчинённости;- каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивирующую силу только после того, как удовлетворена предыдущая;- менеджер должен определить актуальную в данный момент потребность работника, и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность (Физиологические, потребности в безопасности, социальные, потреб.в уважении и признании, творческие потребности, эстетические потреб., духовные) Теория потребностей ERG К. Альдерфера- потребности расположены иерархически, но в отличие от теории Маслоу, движение происходит в двух направлениях; в случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня с достижением мотивационного эффекта. Человек переключает своё внимание именно на неё. Н-р, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи. Это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т. е. переживанием неудачи из-за невозможности удовлетворения потребности. Наличие этих двух направлений движения открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Н-р, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может переключиться с повышенным интересом на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности (повышение в должности, поручение выполнения задания с проявлением своих сильных личностных качеств, работа в группе с благоприятным морально-психологическим климатом ). Концепция Д. МакКлелланда разработана в 1950-е гг. Она отрицает актуальность первичных потребностей и её иерархичность. Теория рассматривает 3 группы потребностей:1)потребность в успехе - стремление добиться успешного завершения работы и достичь поставленной цели;2)потребность в причастности - стремление принадлежать к наиболее предпочитаемой социальной группе;3)потребность во власти -желание воздействовать на поведение других лиц, контролировать ресурсы и процессы в окружении.МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.Сущность теории Д. МакКлелланда состоит в следующем:для каждого человека доминирующей является одна из групп потребностей;остальные потребности при этом могут быть актуальны, но в меньшей степени. В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению. Гигиенические факторы( политика орг-ии и руководства,условия работа, з/п, межличностн.отношения с начальником, коллегами,степень непосредственного контроля за работой). Мотивирующие факторы( успех, продвижение по служ.лестнице, признание и одобрение результатов, высокая степень ответственности, возможность творч. професс. роста)

Процессуальные теории мотивации раскрывают при каких условиях и каким образом активность в труде становится возможным, т.е. оценивают ситуации возникающие в процессе мотивации. Теория ожиданий ВРУМА- согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трёх ожиданий: затраты труда приведут к достижению результата (З Р); результат приведёт к получению вознаграждения (Р В); вознаграждение окажется ценным (V валентность----удовлетворённость вознаграждением). Степень мотивации труда (М) можно рассчитать по формуле: М= (З Р) х (Р В) х V. Сущность теории ожиданий состоит в том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника на достижение цели. Мотивация человека к исполеннию работы зависит от того, насколько он заинтересован или незаинтересован выполнять её, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек определяет насколько ему нужно это делать и что он получит в результате успешного выполения работы. Для эффективной мотивации руководитель должен устанавливать соответствующее соотношение между усилиями, достигаемыми результатами и вознаграждением. Теория справедливости (равенства)(Дж.Адамс)- в её основе лежит следующее: работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением и затратами труда других лиц, выполняющих аналогичную работу. Результаты сравнения формируют чувство справедливости (несправедливости), вследствие чего мотивация к труду усиливается (уменьшается). Сущность теории справедливости состоит в том, что основой мотивации является справедливость вознаграждений. Отсутствие справедливости вызывает у человека психологическое напряжение и отклонения в организационном поведении. Теория ориентирует менеджера на необходимость гласной и обоснованной оценки труда персонала. К числу недостатков теории можно отнести: субъективность оценки справедливости, неприменимость к нематериальным формам вознаграждений, игнорирование квалификационных и профессиональных различий работников.Теория Х и У Дугласа Макгрегора- Она описывает два представления о мотивации персонала на основе отношения к труду, контролю и ответственности. Теория “X” основана на следующих положениях: средний человек испытывает неприязнь к труду и избегает его; средний индивидуум нуждается в контроле и наказании; средний человек избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Теория «Y» основана на противоположных предположениях: работа для среднего человека так же естественна, как игра или отдых; средний индивидуум способен к самоконтролю и самоуправлению в том случае, если заинтересован в достижении целей; заинтересованность формируется в результате наград; средний человек стремится к ответственности. По теории «Y» отсутствие этих качеств у работника обусловлено плохим руководством. Теория «X» и теория «Y» - это два противоположных подхода к управлению поведением человека. Теория представляет собой основу для классификации стилей управления на авторитарный («X») и демократический («Y»). Практическое использование этой теории зависит от уровня развития сознания, качеств персонала. Основные недостатки теории - полярность подходов к управлению и отсутствие промежуточного варианта, игнорирование факторов внешней среды. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Именно ради достижения поставленных перед собой целей он и осуществляет определённые действия. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Человек с учётом эмоциональной реакции осознаёт и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из них, осуществляет определённые действия, выполняет определённую работу, достигают результата и получают от этого удовлетворение.

4) Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается»(Бюрократия) Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно. Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур. (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

К. Камероном и Р. Куинном. 1) Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. 2) Адхократическая организационная культура динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. 3) Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. 4) Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

При разработке практического подхода к управлению изменениями с использованием той или иной концепции в первую очередь необходимо учитывать тип организации, где происходит внедрение изменений. Для этих целей предлагается использовать термины «образы», «метафоры» организаций, описанные Гареттом Морганом: 1. организация, как машина/механизм. Механический образ мышления и увеличение числа бюрократических составляющих организации (процедуры, правила и прочее). 2. организация как живой организм. Признание потребностей организаций и воздействие внешней среды на её «здоровье». 3. организация как мозг (хранилище знаний). Обработка информации, самообучение, самоорганизация. 4. организация как культура и совокупность субкультур, определяющих поведение организации. 5. организация как политическая система. Сильная роль конфликтов, властных отношений, политических интересов. 6. организация как «душевная тюрьма». Признание «попадания сотрудников в плен» принятого образа мыслей, традиций, норм. 7. организация как поток и трансформация. Внимание на постоянное изменение и обновление в определенной логике Э.Кемерон и М.Грин для своего анализа выбрали следующие образы организации наиболее отражающие различия в организациях при проведении организационных изменений: 1. Организации как машины – «рациональное предприятие, построенное и структурированное для достижения поставленных целей» 2. Организации как политические системы - «человек, который борется за права служащего или за промышленную демократию, не поднимает политический вопрос, а, скорее, защищает иной подход к ситуации, уже являющейся политической» 3. Организации как организмы – «ключ к успеху - согласованность с окружением» 4. Организации как поток и трансформация – «В сложных системах никому не дано осознано контролировать или формировать системные операции. Форма появляется сама собой. Ее нельзя навязать». Модель Левина-1 этап «разморозка»(чтобы изменении произошло,необходимо прежнее укоренившиеся прдеставления развеять. Необх.дать людям полную И об изменениях, дать время чтобы привыкнуть об общей идее изменения:собрания,совещения).2этап-изменение (необходимо вести работу по преобретению персоналом новых представлений и нового отношения:введение различных новых ритуалов, церемоний,обычаев). 3 этап-заморозка (неободимо вводить действия механизма предотвращения возврата сторон. Замораживание будет осуществлено тогда, когда возврат к прежнему состоянию будет неаозможно,без предварительной подготовки к возврату. Модель Грейнера — классическая модель жизненных циклов и развития организации. Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется пять этапов- Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество. Творчество — на этом первом этапе развития компании ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития. Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений. Координация — на четвертом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели. Согласно теории Лари Грейнера, с развитием организации необходимо менять стили управления в соответствии с описанными выше этапами. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, ее уход с рынка.

Восемь шагов Коттера 1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности) 2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды) 3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения) 4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) 5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать) 6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи) 7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации) 8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников). Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.

Организационная культура-культура организации, система истоически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношения друг с другом. Которые выдержили испытание временем. Атрибуты: традиции и обычаи, деловой этикет, символика, стили руководства, ценности. Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям. В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Организационная культура в своем развитии проходит несколько этапов:1) возникновение организационной культуры; 2) поддержание организационной культуры; 3) развитие организационной культуры. Возникновение организационной культуры начинается с возникновения организации. Типы организ.культуры: 1) Культура личности (в центре внимания – профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы); В организациях с таким типом культуры сотрудники это высокопрофессиональные люди, работающие относительно независимо. Они вообще могут работать самостоятельно, без руководителя. Такая культура рассчитана на удовлетворение личностных амбиций и интересов. Данный тип культуры особенно характерен для ранних стадий развития организации.2) Центристская (силовая) культура формируется в том случае, если глава организации является не только ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния – персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации, т.к. руководитель зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях тяжело контролировать работу сотрудников. В таких организациях наблюдается высокий уровень текучести кадров среди менеджеров среднего звена. 3) Формализованная культура (административная) – бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культуры – это банки, страховые компании, промышленные предприятия. При данной культуре, все права и обязанности сотрудников формализованы, при подборе работников учитывается степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, но амбиции и инициатива здесь неуместны.4) Инновационная (целевая) корпоративная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, но при этом отсутствует центр власти. Достоинство данной культуры – способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных задач. Подобный тип культуры используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего размыта, основное внимание уделяется профессионализму

Классификация организационных культур: Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; 2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; 3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации: • культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры; • культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения; • культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении; • культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп. Дила и Кеннеди: 1) Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи. Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама). 2) В культуре «хорошо потрудился –Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни). 3) Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). 4)

Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции. Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации. Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении. Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации. Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной. Концепция имеет определенные задачи: 1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр. 2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации. На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры. 1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. 2. Непрерывное развитие персонала. 3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации. 4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр. 5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации

Причины сопротивления изменениям: 1) узко-собственеческий интерес(человек боится что-либо потерять) 2) непонимание и недостаток доверия 3) различная оценка ситуаций 4)мнизкая терпимость к изменениям, боязнь невозможности адаптации 5) давление со стороны коллег 6) неудачный предыдущий опыт. Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление 1 Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады. 2 Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые метут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам . 3 Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. 4.Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бп предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен. 5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены. 6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие». 7 Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласна на перемены. Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.Качества руководителя-преобразователя 1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют ϲʙᴏе видение организации, т. е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, принимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры. 2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру крайне важно убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе. Работники ᴏᴛʜᴏϲᴙтся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. 3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Не стоит забывать, что важнейшая задача преобразований (и руководителей) – развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений.

Экономическая безопасность п/п-состояние наиболее эфеективного и системного использования ресурсов. п/п для предотвращения различных угроз и обеспечения стабильного функционирования п/п. Функциональные составляющие э/б -совокупность основных направлений безопасности существенно отличающихся друг от друга по своему содержанию(финн.-хоз., интеллектуальная и кадровая, политико-правовая, информац., экологич., физич-ая) Ресурсы п/п-капитал, персонал, И и технология, техника и оборудование,лицензии и права. Обеспечение э/б-постоянный периодический процесс, для обеспечения которого необходима реализация функцион.составляющих с целью предотвращения возможных ущербов и достижения мах уровня э/б п/п в настоящ.момент и в будущем. Способы обеспечения э/б-набор мер и систем орг-ии их выполнения и контроля,которые позволяют достичь наиболее высоких значений ур.безопасности.(т.е. эффективности использования ресурсов п/п) Схема обспечения э/б п/п. 1. Система предварительной оценки п/п: цели п/п, ресурсы(капитал,персонал, оборудование,лицензии,технологии,капитал) ; аудит п/п-оценка стоимости и потенциала п/п. 2. Аналитическая система: систма анализа э/б п/п . Подсистемы(кадровая,финн-ая, правовая, тхнологическая, коммерческая, инновационная, инвестиц., информац-ая, физич-ая, внешнеэконом-ая). 3. Система планирования-планирование э/б п/п-бизнес-планирование деятельности п/п. 4. Система общей оценки э/б п/п. Важнейшим этапом обеспечения ЭБП является стратегическое планирование и прогнозирования его экономической безопасности. Этот этап включает в себя разработку стратегического плана обеспечения ЭБП. В этом документе необходимо задать качественные параметры использования корпоративных ресурсов предприятия в сочетании с его организационно-функциональной структурой и взаимосвязями структурных подразделений, а также некоторые количественные ориентиры обеспечения функциональных составляющих и ЭБП в целом. После разработки стратегических планов деятельности предприятия необходимо провести оперативную оценку уровня обеспечения и текущее тактическое планирование ЭБП. Анализ уровня ЭБП проводится на основе оценки эффективности мер по предотвращению ущербов и расчета функциональных и совокупного критериев ЭБП. Текущее планирование ЭБП осуществляется на основе разработки нескольких альтернативных сценариев развития ситуации и расчета значений совокупного критерия экономической безопасности по каждому из них. После выбора по результатам расчетов лучшего варианта и анализа остальных вырабатываются оперативные рекомендации по текущему планированию деятельности предприятия. Эти рекомендации не носят в отличие от стратегических долгосрочного характера и не только задают качественные ориентиры текущей деятельности предприятия, но и содержат количественные задания. На основе оперативной оценки уровня ЭБП и выработанных рекомендаций осуществляется оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия, после чего производится практическая реализация разработанных планов. В процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятия появляется информация для анализа состояния его экономической безопасности. На основе этой информации оцениваются функциональные и совокупный критерии экономической безопасности предприятия, их отклонения от плановых значений, анализируются причины возникновения этих отклонений. После этого вырабатываются рекомендации по корректировке набора корпоративных ресурсов, систем стратегического и текущего планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также системы оперативного управления его деятельностью. Корректировки могут вноситься и в систему планирования ЭБП. В этом случае нужно заново использовать описанные выше методы планирования ЭБП и внести соответствующие изменения в хозяйственные планы предприятия и систему их реализации. Источники угроз: конъюнктурные (рыночные) изменения;лицензирование, таможня; техногенные - аварии и катастрофы, истощение ресурсов; экологические - истощение ресурсов, климатические изменения; недобросовестная конкуренция, мошенничество; отсутствие персональной ответ-ти менеджеров за результаты своей деятельности,что увелич.ур.риска любой сделки;завиимость руковод.п/п от криминального мира.неспособность правоохранительных органов защитить их;нечеткость и непрерывная изменчивость законодательных и нормативных актов,кторые регулируют деятельность п/п.

Риск-менеджмент-комплекс управленческих воздействий позволяющий своевременно выявить возможные потери и по возможности сохранить доход и получаемую прибыль. Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п. Субъект управления в риск-менеджменте – это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта уп­равления. Мент-.т риска предполагает решение комплексных задач: 1) выявление хар-ра возможных потерь 2) прогнозирование изменения факторов опр-их возмодность потерь 3) определение характера и места риска в сист. Орг-ых эконом. отнношений фирмы 4) оценка уровня риска 5) выбор способов и методов оценки ур.риска 6) разработка методов,имитаций и идентификации возможных рисков 7) ращработка мер безопасности фирмы 8) оценка формирования капитала фирма с учетом возникших рисков 9) организация и проведение проверки осн. предпринимательских проектов по ур. риска 10) организация мен-та риска при антикризисном управлении.

1. Организационные риски: в этот пункт можно включить риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и пр., то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании. Наилучшим примером подобного риска была “проблема 2000” (Millennium Bug), которая могла привести к значительным потерям. 2. Рыночные риски - это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр. 3. Кредитные риски – риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в срок. Эти риски существуют как у банков (классический риск невозврата кредита), так и предприятий, имеющих дебиторскую задолженность и организаций, работающих на рынке ценных бумаг 4. Юридические риски – это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора и пр. 5. Технико-производственные риски – риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.

Анализ уровня э/б п/п: 1) опр-ие структуры негатив.воздействия по мкаждой подсистеме э/б п/п. 2) формирование списка мер которые были предприняты к моменту проведения оценки ур. э/б для устранения негатив.воздействия. Также списки по каждому негатив.воздействию. В случае если в прошлом были приняты привинтивные меры по предупреждению негатив.воздействия их необходимо вкл.в список если воздействие имело место. 3) оценка эффективности принятых мер с точки зрения нейтрализации негатив.воздейтсвий по каждой из систем э/б. Оценка эфеективности принятых мер может производится экспертами э/б/ след.принятыми для этой цели оценки относительного эконом.эффекта,полученного от реализации предотвращения нанесенного ущерба по составленной подсистеме. 4) определение причин недостаточной эффективности мер, принятых для устранения уже имеющихся негатив.воздействий и предотвращению возможных. Также определение ответственного за низкую эффективность реализации принятых мер. 5) опр-ие перечня негатив.воздейтсвий . В этот список вкл. Негатив.воздействия,которые не удалось устранить, которые могут появится в будущем. 6) выработка рекомендаций по устранению сущ-их негатив.воздействий и предупреждению возникающих. 7) оценка стоимости каждой из предложенных мер по устранению негатив.воздействий и определение исполнителей, ответственных за реализацию предложенных мер. Частный функциональный критерий экономической безопасности предприятия по этой методике необходимо рассчитывать как отношение совокупного предотвращенного ущерба по данной составляющей экономической безопасности предприятия к сумме затрат на реализацию мер по предотвращению ущербов от негативных воздействий и общего понесенного ущерба по составляющей. К = Упр / (З + Упо) ® max, где К – частный функциональный критерий уровня обеспечения функциональной со­ставляющей экономической безопасности предприятия; Упр – совокупный предотвращенный ущерб по составляющей; 3 – суммарные затраты в анализируемом периоде на реализацию мер по предотвраще­нию ущербов по данной функциональной составляющей экономической безопасности пред­приятия: Упо – общий понесенный ущерб по данной функциональной составляющей экономичес­кой безопасности предприятия. Очевидно, что оценка уровня экономической безопасности предприятия по всем функциональным составляющим на основе статистических методов обработки информации сильно затруднена, так как большинство аспектов данной проблемы крайне сложно поддаются математической формализации. Тем не менее, важность данной проблемы для эффективного функционирования предприятия очень велика, поэтому предлагается оценивать уровень экономической безопасности предприятия на основе определения совокупного критерия экономической безопасности предприятия, рассчитываемого на основе мнений квалифицированных экспертов по частным функциональным критериям экономической безопасности предприятия. Частные функциональные критерии экономической безопасности предприятия по каждой из ее составляющих рассчитываются на основе оценки ущербов экономической безопасности предприятия и эффективности мер по их предотвращению. Формула расчета совокупного критерия экономической безопасности предприятия (Кс):N Кс = å Кi di , где i=1

Кi – значения частных функциональных критериев экономической безопасности предприятия;

di – удельные веса значимости функциональных составляющих экономической безопасности предприятия. Причем, å di = 1.