4. Стратегия целенаправленного сокращения.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Фактор времени.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

1. Неравномерное развитие отраслей экономики

2. Падение нормы прибыли в традиционном производстве

3. Развитие научно-технического прогресса

Мотивы

Цели

1. Рост компании.

2. Снижение рисков

3. Создание конкурентных преимуществ.

4. Повышение рентабельности.

5. Социальные цели.

Предпосылки

Технико-технологичес-кие	Экономичес-кие	Финансовые	Социальные	Стратегичес-кие
Желание более полно загрузить производст-венные мощности и сохранить производст-венный потенциал. Альтернати-ные варианты использова-ния сырья, материалов, технологий. Избыточ-ность и неполное использова-ние ресурсов.	Избыточ-ность капитала в традицион-ных отраслях производст-ва и поиск новых приложений капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков. Получение синергетиче-ского эффекта. Экономия на масштабах деятельности	Распределе-ние рисков между большим объемом производст-ва. Финансовая стабил ьность	Сохранение рабочих кадров Создание новых рабочих мест Удовлетво-рение иных потребнос-тей Изменение системы мотивации менеджмен-та	Адаптация к изменениям конъюктуры Страхование предприятия. Антимоно-польное законода-тельство. Слияние и поглощение

Рис. 9. Цели и мотивы диверсификации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссии.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме­неджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Кроме того, в модель введены следующие компоненты:

1. конкурентные преимущества, которые фирма должна достигать в выбранном бизнесе

2. синергизм, который создается для обеспечения взаимодействия между различными сферами бизнеса

3. стратегическая гибкость портфеля, которая достигается на основе диверсификации деятельности и применение новых технологий, а также достаточности потенциальных возможностей и ресурсов фирмы.