
- •1. Понятие операционного менеджмента.
- •Содержание системы операционного менеджмента
- •"Выход " системы
- •"Вход" системы
- •Обратная связь
- •Производство как операционная система
- •Обязанности производственных менеджеров
- •Производство и услуги
- •Основные различия между производством и сферой услуг
- •Классификация операций:
- •Характеристика уровней интеграции деятельности
- •2. Операционная стратегия.
- •Общая характеристика факторов, воздействующих на операционную стратегию
- •Модели для принятия решений
- •Теория принятия решений.
- •Пример 2
- •Метод принятия решений на основе дерева целей.
- •Классификация рисков
- •Шкала полезности
- •Стратегии управления риском
- •Стратегические решения операционного менеджмента
- •Тактические решения операционного менеджмента
- •4. Характеристика производственного процесса
- •§4.1 Производственный процесс и его структура
- •§4.2 Система управления как подсистема производственного процесса
- •§4.3 Принципы рациональной организации производственных процессов
- •§4.4 Типы производственных систем
- •§4.5 Производственный цикл и его структура
- •§4.6 Расчет производственного цикла простого процесса при различных видах движения партии деталей
- •§4.7 Расчет длительности цикла сложного производственного процесса
- •5. Организация поточного производства.
- •§5.1 Понятие поточного производства
- •§5.2 Основы организации поточных линий
- •§5.3 Организация и расчет автоматических поточных линий (апл)
- •6. Нормирование труда.
- •§6.1 Оценка уровня нот.
- •§6.2 Структура и методы изучения затрат рабочего времени.
- •§6.3 Режим работы персонала
- •§6.4 Нормирование численности эксплуатационного персонала
- •§6.5 Методы определения численности работников аппарата управления.
- •§6.6 Нормирование численности итр и служащих аппарата управления
- •7. Характеристика организационно-производственных структур предприятий. Производственная мощность.
- •§7.1 Типы производства и технико-экономическая характеристика
- •Себестоимость изделия
- •Серийность производства
- •§2.8 Производственные структуры предприятий
- •Методы расчета производственных мощностей.
- •Использование производственных мощностей.
- •8. Управление процессами в операционном менеджменте. Процессное построение систем управления
- •Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса
- •Характерные особенности реинжиниринга
- •Принципы реинжиниринга
- •Факторы успеха реинжиниринга
- •8. Структура традиционной и процессной фирмы
- •Основные этапы реинжиниринга
- •9. Способы разработки моделей бизнеса
- •Понятие моделирования бизнес-процессов
- •Методики моделирования бизнеса.
- •Методики моделирования бизнес-процессов.
- •Построение п-модели бизнеса
- •Построение о-модели бизнеса
- •Взаимосвязь объектов в преценденте
- •Модель обратного инжиниринга
- •М одель прямого инжиниринга
- •9. Прогнозирование и планирование в операционном менеджменте. Прогнозирование в операционном менеджменте.
- •Типы прогнозов
- •Прогнозные приближения
- •Задачи и виды производственного планирования.
- •Производственная программа: понятие, место, показатели, процесс формирования.
- •Принципиальная схема планирования производственной программы.
- •1. Стратегическое планирование
- •2. Управление производственной программой
- •3. Оперативное планирование производством
- •Оперативное управление производством.
- •10. Тактика агрегатного планирования. Основные стратегии.
- •Графический (табличный)
- •11. Организация обслуживания производства.
- •Организация ремонтного хозяйства.
- •Организация транспортного хозяйства
- •12. Управление качеством.
- •Управление качеством продукции.
- •Контроль качества
- •Организация технического контроля качества
- •13. Управление запасами.
- •Управление запасами с зависимым спросом
- •Оперативное управление запасами при независимом спросе
- •§1 Прогнозные модели и методы управления запасами
- •§2 Моделирование издержек при хранении и управлении запасами
- •§3 Стратегии управления запасами
- •14. Особенности операционного менеджмента в сервисной системе.
- •Избыточные производственные мощности - Деятельность по оказанию услуги - Клиент
- •Виды услуг в бизнесе
- •Стратегия оказания услуг
Характеристика уровней интеграции деятельности
Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном (рис. 8).
Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (рис. 9).
а. Операционный уровень интеграции деятельности
Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолированные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организации работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графики Ганта.
б. Функциональный уровень интеграции деятельности
Следующим уровнем интеграции управления является объединение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например управление закупками, управление запасами, складирование и грузопереработка, производство, управление сбытом, управление распределением. Эта частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора.
В целом, на этом уровне, который может быть назван функциональным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным является функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга при достаточно развитой интеграции в каждой из функций или функциональных областей.
На функциональном уровне, как, впрочем, и на операционном, саморегуляция организации как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных структурных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы.
Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить:
• сокращение совокупных затрат на 50%;
• снижение продажных цен на 25%;
• сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса;
• сокращение общей площади складских помещений на 33%;
• уменьшение общей суммы арендной платы на 42%;
• уменьшение общей численности сотрудников складских и коммерческих служб почти на 50%.
рис. 8. Уровни интеграции деятельности
рис. 9. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. Например, отмечены следующие недостатки:
• отсутствие стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, несмотря на то что многие функции выходят за рамки подразделений;
• усложнение процесса обмена информацией между подразделениями из-за наличия вертикальной иерархии;
• отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мотивации, синергии, динамичности.
Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руководства компанией — контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие.
в. Межфункциональный уровень интеграции деятельности
На следующем этапе интеграции деятельности предпринимаются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая интегрировать усилия всех структурных подразделений и служб пред- приятия для получения заданного конечного результата. В советское время такой принцип управления назывался сквозным управлением.
Инструменты межфункциональной интеграции — стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT ) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в единой информационной системе.
Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются:
• организационная структура, закрепляющая функциональное деление ответственности, обязанностей и полномочий;
• система оценки результатов, отражающая функциональную организационную структуру управления;
• традиционный подход к управлению запасами;
• конфигурация информационных систем, связанная с функциональной организационной структурой управления;
• отсутствие в организации системы накопления знаний.
Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе.
г. Межорганизационный уровень интеграции управления
В современной бизнес-среде предприятие может быть эффективным только при достижении внешней интеграции своей деятельности на межорганизационном уровне. Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических систем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести к большей предсказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функционирования ее составных частей. В то же время исследования показали, что повышение эффективности функционирования системы может быть достигнуто только корректировкой имманентных целей подсистем.
На четвертом уровне (см. рис. 8) реализуется межорганизационная интеграция, в результате чего объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными транзакциями.
д. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из названных уровней интеграции деятельности как объекта управления. Для исполнителей и руководителей низового звена типичен и совершенно оправдан (как при функциональном, так и при процессном подходе к управлению) операционный уровень интеграции деятельности. Чем выше уровень управления, демонстрируемый высшим руководством, тем шире свобода руководителей среднего звена в выборе уровня интеграции деятельности. Инициативы межфункционального и межорганизационного уровней со стороны среднего звена управления без поддержки высшего руководства не могут дать долгосрочных позитивных результатов, часто вызывают конфликтные ситуации, развивающиеся в конфликты, ухудшают климат в коллективе, снижают внутреннюю мотивацию.
Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управления отдельными функциональными областями основана на хо- рошо прописанном операционном уровне интеграции деятельности. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней деятельности.