•Таким образом, реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
•Начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного. Без особой нужды форсирование событий с использованием РБП может оказаться даже вредным для организации.
Реинжиниринг делится на:
•прямой инжиниринг (нового бизнеса);
•обратный инжиниринг (существующего бизнеса).
Цель реинжиниринга бизнес-процессов – выживание в экстремальной ситуации. Он может дать:
•существенное сокращение издержек;
•базу для расширения бизнеса;
•переход на качественно новый технологический уровень;
•готовность к внедрению автоматизированных систем управления.
Характерные особенности реинжиниринга
•диверсификация товаров и услуг;
•работа по индивидуальным заказам, требующим высокой степени приспосабливаемости к потребностям клиентов.;
•внедрение новых технологий, затрагивающих основные процессы предприятия;
•большая сложность бизнес процессов, в которых наблюдается неопределенности вследствие недостаточной формализованности правил принятия решений,
•нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающие лишние операции и дублирование операций бизнеса;
•многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обуславливающих альтернативность построения бизнес-процесса.
Принципы реинжиниринга
1. Заключается в следующем: объединение нескольких рабочих процедур в одну. При этом процедуры, выполняющиеся несколькими сотрудниками, объединяются в одну, что означает горизонтальное сжатие процесса.
К достоинствам горизонтального сжатия процесса можно отнести:
•уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специализированной группе сотрудников для устранения этих ошибок;
•улучшается управляемость за счет сокращения количества людей и четко распределенной ответственности между ними, а также уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.
2.Принятие исполнителями самостоятельных решений – это принцип вертикального сжатия. Вертикальное сжатие процесса происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к иерархии для принятия решения, он принимает решение самостоятельно.
3.Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
Так, в традиционно организованной фирме люди разделяются по отделениям, отделам и т.д., в которых выполняются предписанные им функции, т.е. части процессов.
Указанное создает множество проблем, связанных с несогласованность и противоречивостью целей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, именно в объединении людей в команды-процессы,т.е. в группы людей, совместно выполняющих конкретную часть работы, а именно процессов.
Команды-процессы заменяют старые функциональные подразделения. Можно выделить следующие типы команд:
•1 тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей различных специальностей, выполняющих рутинную работу. В виду того, что эта работа является повторяющейся, члены данной команды процесса определяются на длительное время (постоянная команда процессов).
•2 тип команды объединяет людей для выполнения некоторой эпизодической работы, являющейся сложной. В этом случае команда создается лишь на время работы и такая команда называется виртуальной. При завершении работы команды расформировываются, при этом один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд.
4.Требования к работникам изменяются контролируемого исполнения необходимых заданий к принятию самотоятельных решений.
5.Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда. От оценки деятельности к оценке результатов.
6.Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
7.Организационная структура изменяется от иерархической к боле плоской.
Факторы успеха реинжиниринга:
•мотивация, т.е. руководство должно верить в необходимость реинжиниринга;
•твердое и умелое управление руководства;
•сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие;
•понятность, т.е. успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают как достич стратегических целей;
•собственный бюджет;
•четко определенны роли и обязанности;
•технологическая поддержка (информационные технологии и программное обеспечение);
•возможность проведения консультаций;
•риск, способность пойти на риск.
Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого, скачкообразного улучшения показателей деятельности фирмы путем замены старых методов управления на новые.
Можно выделить 3 типа фирм, для которых проведение реинжиниринга необходимо и целесообразно:
•фирмы, находящиеся на грани краха, в связи с тем, что цены на товары значительно выше конкурентных или качество товаров и сервис ниже, чем у конкурентов. Эти фирмы не имеют выбора, т.к. если они не предпримут реинжиниринговых шагов, то они неизбежно разорятся.
•фирмы, не находящиеся в данный момент в затруднительном положении, но руководство которых видит неизбежность возникновения трудно разрешимых проблем, связанных с конкурентами, требованиями клиентов, изменениями экономического окружения и ряда других.
•фирмы, не имеющие проблем сейчас и не ожидающие их в обозримом будущем, но это фирмы – лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворены текущим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
Структура традиционной и процессной фирмы
•Традиционная иерархическая структура имеет менеджеров нескольких уровней. В основании иерархии, там, где выполняется практически вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются на дне структуры.
•В процессной фирме клиенты находятся сбоку как если бы они были равноправными партнерами. Непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов. Менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы – руководители процессов.
•В фирме, основанной на процессах можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Любой конкретный человек выступать в одной или нескольких ролях.