У - уровень индивидуального риска, ответственности; Х – скорость обратной связи.

Рис. 1 Характеристика индикаторов в отраслевой типологии

11

Методические указания к циклу семинарских занятий

Семинарские занятия проводятся со студентами дневной формы обучения по специальности 080504.65 «Государственное и муниципальное управление» (9 семестр). Количество аудиторных часов, отводимых на проведение семинар- ских занятий по каждой теме, определяется по тематическому плану учебной программы дисциплины.

Тема 1. Понятие, структура и содержание организационной культуры Продолжительность семинара: 2 часа.

Содержание семинара

Ознакомление студентов с порядком проведения семинарских занятий по дисциплине.

Блиц-опрос по материалу темы продолжительностью до 15 минут. Про- водится в форме устных ответов студентов на контрольные вопросы по теме, приведенных в разделе самостоятельная работа студентов.

Разбор ситуаций по теме, представленных в приложении 5. Межгрупповое обсуждение: замечания и предложения.

Дискуссия по теме «Структура оргкультуры: подходы к анализу и оцен-

ке».

Ознакомление с результатами блиц-опроса; разбор результатов, при на- личии у студентов вопросов.

Методические материалы

1.Презентация лекции по теме 1.

2.Методические указания по организации самостоятельной работы сту- дентов к теме 1.

3.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендованной литературы.

Тема 2. Системный подход к изучению организационной культуры Продолжительность семинара: 2 часа.

Содержание семинара

Блиц-опрос на усвоение пройденного материала по теме. Студенты вы- полняют письменный тест из 10 закрытых вопросов. Продолжительность тес- тирования – 12 мин.

Разбор ситуаций, представленных в приложении 2. Межгрупповое обсуждение: замечания и предложения.

Ознакомление с результатами блиц-опроса; разбор результатов, при на- личии у студентов вопросов.

Распределение тем для самостоятельного изучения и подготовки сооб- щения и презентации на следующем семинарском занятии.

12

Методические материалы

1.Презентация лекции по теме 2.

2.Методические указания по организации самостоятельной работы сту- дентов к теме 2 и 3.

3.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендованной литературы.

Тема 3. Типология организационных культур, характеристика основных типов

Продолжительность семинара: 4 часа.

Содержание семинара

Сообщения студентов по темам, выданным на предыдущем семинаре. Один студент докладывает в пределах 10-15 мин. с презентацией.

Обзор типологий оргкультуры и условия применения. Сравнительная ха- рактеристика подходов к типологизации культур.

Презентации результатов командной работы по кейсу «Завод восходяще- го солнца» в контексте темы.

Межгрупповое обсуждение: замечания и предложения.

Методические материалы

1.Презентация лекции по теме 3.

2.Методические указания по организации самостоятельной работы сту- дентов к теме 3.

3.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендованной литературы.

Тема 4. Факторы и методы формирования организационной культуры Продолжительность семинара: 2 часа.

Содержание семинара:

Блиц-опрос на усвоение пройденного материала по теме. Студенты вы- полняют письменный тест из 10 закрытых вопросов. Продолжительность тес- тирования – 12 мин.

Презентации результатов командной работы по кейсу «Завод восходяще- го солнца» в контексте темы.

Межгрупповое обсуждение: замечания и предложения.

Ознакомление с результатами блиц-опроса; разбор результатов, при на- личии у студентов вопросов.

Методические материалы

1.Презентация лекции по теме 4.

2.Методические указания по организации самостоятельной работы сту- дентов к теме 4.

3.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендованной

13

литературы.

Тема 5. Проблемы и методы изменения организационной культуры Продолжительность семинара: 2 часа.

Содержание семинара

Ответы на контрольные вопросы по теме.

Дискуссия на тему «Управление персоналом как система и процесс управления оргкультурой».

Презентация результатов командной работы по кейсу «Волк, товарищ и брат».

Межгрупповое обсуждение: замечания и предложения.

Обобщение ключевых аспектов изменения организационной культуры.

Методические материалы

1.Презентация лекции по теме 5.

2.Методические указания по организации самостоятельной работы сту- дентов к теме 5.

3.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендованной литературы.

Тема 6. Управление развитием организационной культуры Продолжительность семинара: 4 часа.

Содержание семинара

Презентация и обсуждение итогов командной работы по направлению «Проект управления оргкультурой конкретной организации (на доступном сту- дентам опыте)».

Методические материалы

1.Презентация лекции по теме 6.

2.Методические указания по организации самостоятельной работы сту- дентов к теме 6.

3.Методические указания по разработке проекта управления оргкульту- рой конкретной организации, на доступном студентам опыте.

4.Подборка публикаций по теме, включенных в список рекомендован- ной литературы.

14

Приложение 1

Сравните две ситуации :

В 1988 г. в составе группы советских и американских исследователей ав- тору (А.И. Наумов) посчастливилось посетить один из передовых заводов крупной американской электротехнической компании, продукцией которой се- годня пользуются россияне. Завод расположен в одном из живописных уголков юга США. В чистом вестибюле заводского корпуса наше внимание привлек большой стенд с фотографиями более чем 20 молодых улыбающихся амери- канцев среднего и старшего школьного возраста. Трудно было удержаться и не задать вопрос сопровождавшему нас менеджеру завода. На вопрос почему здесь вывешены эти фотографии и какое отношение они имеют к заводу, он - высокий, полный, лет за сорок, в светлом модном костюме ответил: «Это фото- графии лучших школьников, детей наших работников. Дети - наше будущее. Мы ими гордимся. Мы платим нашим работникам зарплату в зависимости от того, как их дети учатся в школе». Видимо, заметив, что наше любопытство еще не удовлетворено, он закончил: «Мы поступаем так, потому что верим, что хорошие яблоки не растут на плохих деревьях».

Месяцем позже совместная исследовательская группа была уже на одном из заводов советского электротехнического производственного объединения в Полтаве. Завод расположен недалеко от центра города. После проходной с ее вертушками и женщинами-охранниками, сидящими за плексигласовыми пере- городками, мы оказались в небольшом холле здания заводоуправления, уве- шанного различными стендами и плакатами. Внимание наших американских коллег привлек большой стенд с множеством фотографий людей довольно-таки преклонного возраста, на костюмах которых было множество орденов и меда- лей. Американцы с некоторой неуверенностью спросили: «Что, у вас такие не работники и откуда у них столько наград? Это самые лучшие работники?». Мо- лодой, худощавый, небольшого роста директор завода с улыбкой ответил: «Это наши ветераны. Мы гордимся нашим прошлым. Они давно уже не работают, а вот их дети...». «А что их дети?» - парировала одна из американок. Директор замялся и уже без улыбки продолжил, показывая рукой на одну из фотографий: «Да вот, например, его сын работает у нас. Претензий к нему много». Уже в це- хе, увидя стенд «Не щите мимо», мы поняли что имел в виду директор.

Глазырин С.Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006.

15

Приложение 2

Задача 1. Информация, описывающая ситуацию в стране в 1994-1995 гг. : Выдержка из заявления заместителя начальника НИИ МВД РФ В. Сели- верстова по поводу экономической ситуации в России: «Масштабы криминали- зации предпринимательства настолько ли, что требуют своего учета при разра-

ботке стратегии развития страны и концепции национальной безопасности». По данным социологического обследования, проведенного в 1994 г. в

Московском регионе, 38% предпринимателей подверглись физическим оскорб- лениям и расправам, 85% - угрозам в отношении их и членов их семей, 24% - всерьез озабочены ситуацией, возникшей у них в связи с деятельно оргпреступ- ных группировок. Предприниматели заявляют, что власти совершенно не при- нимают в расчет, проводя налоговую политику, то обстоятельство, что и по линии организованной преступи бизнесмены уже обложены податью, состав- ляющей от 8 до 50% прибыли.По оценкам экспертов, криминальное происхож- дение имеет более 30% стартового капитала в частном секторе экономики.

1.Какое влияние оказывают элементы «наследия» прошлого на формирование культур современных российских организаций? В чем это проявляется?

2.Повысит ли конкурентоспособность отечественных предприятий создание организационной культуры по образу лучших зарубежных компаний?

Задача 2. В одном из исследований менеджерам из разных стран пред-

ложили решить задачу, в которой описывался конфликт между двумя отделами аппарата управления предприятием. Большинство французов передавали реше- ние проблемы на более высокий уровень управления, немцы предлагали соста- вить письменные правила, определяющие обязанности каждого отдела, а анг- личане наладить отношения между руководителями отделов, для чего, в част- ности, прибегнуть к обучению их в области человеческих отношений. Из этого сделан вывод о том, что для французов образ организации связывается в основ- ном иерархической структурой, поддерживаемой принципом единоначалия (большая иерархическая дистанция и сильный контроль над неопределенно- стью). Для немцев доминирует модель «хорошо смазанной машины», в которой правила определяют все (большой контроль над неопределенностью, но мень- шая иерархическая дистанция). Для англичан предпочтительной моделью явля- ется деревенский базар без окончательной иерархии, с четкими правилами и разрешением трудностей путем переговоров (маленькая иерархическая дистан- ция и слабый контроль над неопределенностью).Установлено, что для индий- ской, китайской и японской культур подсознательной моделью организации яв- ляется семья: неоспоримый авторитет отца-руководителя, но небольшое коли- чество формальных правил.

Опишите с таких же позиций культуру организаций России.

Глазырин С.Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006.

16

Приложение 3

Завод восходящего солнца

Мы тут как-то с мужиками в обед «козла» в красном уголке забивали. И кто-то телевизор включил. А там японский завод показывают. Ну, я вам скажу! У них там так все налажено, так все отрегулировано, что аж зло берет! Витька с расстройства даже сам себе дупель шестерочный отрубил. Как хрястнет им по столу: «Ну почему у них там все как у людей, а у нас как у человеческих факторов?»

Мы говорим: «Так они ж там как работают!» А он: «Да ладно вам! Мы, что ли, так работать не можем? Да где ты еще

таких рабочих найдешь, как у нас? Чтоб работали не за деньги, а за одну зарплату! Не-е-е... Тут не в рабочих дело, а в руководстве. У них японцы руководят, поэтому у них и продукция японская. А у нас кто руководит? Сами знаете, кто. Поэтому и портачим. Вот если бы у нас директором завода японец был, а не наш бугор, японский бог, Фомич! То и у нас был бы не завод, а вообще просто мицубись!»

Серега возьми да и ляпни: «А чего нам мешает-то? Найдем японца, выберем его директором и заживем так, что за нами ни одна сузука японская не угонится!»

И что вы думаете?.. Скинулись мы и послали двоих ребят, покрепче, в Москву. Там как раз была выставка достижений японского хозяйства. И привозят они нам оттуда японца. Не знаю, как они его уговорили, но только на собрание к нам он пришел совершенно косой! Но по-русски чешет так, как будто у них там давно уже Японская Советская Социалистическая Республика.

— Я,— говорит,— с децтва мецтал зить и работать в России. Потому цто я другой такой страны не знаю, где так много лесов, полей и рек. И только мы,— говорит,— японцы, мозем сделать васи ископаемые полезными.

Короче, выбрали мы его директором. На следующее утро, до работы, собирает он нас всех перед заводской Доской почета, поворачивается к ней, складывает ручки и начинает кланяться.

«Вот,— говорит,— теперь каздый рабоций день мы будем нацинать здесь, у этой брацкой могилы героев труда».

Мы говорим: «Ты чего, Никамура- сан? Они ж все живые!» У него глаза аж квадратными стали: «Нада зе?! Никогда бы не подумал,

цто у зивых людей могут быть такие лица. Но все равно,— говорит,— здесь мы каздое утро будем петь наса Гимна. Запевай, позалуйста!»

Ну, мы и грянули, кто во что горазд! Кто —‘ « Союз нерушимый...», кто

—* « Вставай, проклятьем заклейменный...».

Японец кричит: «Нета, нета! Наса Гимна, заводская!» Выяснилось, что он еще с вечера дал задание редактору нашей много-

тиражки сочинить песню про то, как мы свой завод любим. Ну, тот и запел:

Полейко В., Чудодеев В. Завод восходящего солнца. // Юность. 1989.

17

Завод нерушимый, дошедший до ручки, Глядеть на тебя нам великая грусть.

Да здравствует гласность, аванс и получка! А план с госпрнемкой провалятся пусть!

Директор руками замахал: «Хватит, хватит! Луцсе я другие слова заказуСергею Михалкову».

И пошли мы по цехам. А нам уже навстречу толпа несется. Бухгалтеры, плановики, а впереди заместитель директора по кадрам пузом наглядную агитацию сшибает. И все бумажками какими-то размахивают. Тормознули мы их. В чем дело? Оказывается, пришли они на рабочие места, а там конверты японские лежат. Они думают: вот это да! Еще работать не начали, а уже аванс! Раскрыли конверты, а там — « Уважаемый товарищ-сан. Благодарим вас за труд. Наша фирма в ваших услугах больше не нуждается».

Они — в профком. А никакого профкома уже нет. Вместо него уже японский сад камней. Для успокоения нервной системы.

Но -это еще что! На следующий день японец начал цеха благоустраивать. Чего наш завод не видел со времен фабриканта Демидова. В литейке автоматов с газировкой понаставил. Японских. Тут тебе — « Фанта», тут — « Пепси-кола», а тут — вообще не поймешь что, но тоже не оторвешься, хоть и без градусов. И все это бесплатно!

Ну, мужики, конечно, тут же подсуетились и уже на следующий день трубу за территорию вывели. Организовали кооператив прохладительных напитков «Халхин-Гол». Дня через три директор спохватился. Что такое? Одна бригада за три дня осушила четыре цистерны! Пошел посмотреть. Ну и хана бы нам! Но тут, на наше счастье, у Витька рука дрогнула. После вчерашнего. Он ковшик чугуна на пол и опрокинул. Хорошо еще, что не большой, а маленький

— всего на 4 тонны. Директор дверь открывает, а у нас тут, как после извержения Фудзиямы! Все кипит и булькает, а мы на автоматы японские позалезали и из шлангов все это «Фантой» и «Пепси» заливаем.

Спасибо,— говорим,— Никаму- ра-сан! Если бы не ваша газировка, была бы у нас тут вторая Хиросима!

Японец совершенно обалдел: «Это цто такое?» Мы говорим, что обычное дело. Это у нас технология такая. «Непре-

рывная разливка» называется. Благодаря ей мы и занимаем первое место в мире по количеству чугуна на душу населения.

Не знаю, что он понял, что нет. Но технологию, говорит, будем менять. «И вообсе, будем менять,— говорит,— все васе старое оборудование на насе новое».

Ну, меняй, меняй — думаем.

Сунулся он в министерство, а ему говорят:

- А зачем вам именно японское? Что, у нас в СЭВе своего импортного оборудования мало? Выбирай любое — чешские ластики, вьетнамские циновки и даже румынские калькуляторы на монгольских батарейках! Правда, вот батареек пока нет, потому что наши киргизы нашим монголам кумыс недопоставили, но этот вопрос вот-вот будет решен, как только наши киргизы

18

получат из Эфиопии их конскую сыворотку, которую мы у них закупаем в обмен на нашего калмыцкого соболя, который в этом году весь ушел в тайгу, но мы ее всю вот-вот вырубим!..

Послушал, послушал наш японец, плюнул и закупил все в Японии на свои кровные. Хотя мы его и предупреждали, что, Никамур Саныч, не дури! Все равно всю твою японскую электронику через два дня сопрут! Он говорит: «Да кто зе сопрет-то? Мы зе все свои!» Вот мы, говорим, и сопрем!

Он никак понять не может.

- Это как зе так,— кричит,— это зе все для вас, для васего благополуция! - Это-то мы как раз понимаем, что для благополучия. Для него и сопрем.

Мы же иначе не можем. Это у нас в крови! Чтоб наш человек не воровал, надо ему сначала сделать полное переливание крови. Нашей на японскую.

Но японец упрямый попался. Все дырки в заборах замуровал, на про- ходной милицию поставил и все завез.

Ну?.. На следующий день всю его электронику как ветром сдуло! Потому что нам все едино — что милиция, что японский городовой. Да хоть самураев ставь! Никому же из них даже в голову не придет считать: сколько женщин пришло утром на работу нормальными и сколько их вечером вышло с завода беременными!

Но японец все не унимается. «Я,— говорит,— и на старом оборудовании науцу вас выпускать качественную продукцию. Но при одном условии: от смезников бракованные заготовки не принимать!»

Амы ему: «Ну, это уж ты, Никамурыч, брось! Не в Японии. Это, может, у вас там все нужно проверять, а у нас и проверять нечего.Все заготовки одна в одну — сплошной брак. Тут как-то пришла одна нормальная, так ее сразу — раз, и на ВДНХ!»

«Оцень хоросо,— говорит,— тогда я вообсе завод остановлю». И что вы думаете?.. Остановил. Гад.

Ну, неделю мы кайфовали. Вторую балдели. А на третью нервничать начали. Что же мы в зарплату получим? Октябрьские на носу, а отмечать их не на что. Мужики подстраховались и накатали на него «телегу» в райком. Только отвезли, возвращаются, а тут деньги дают. Мы прямо обалдели! За что зарплата-то? А оказывается, это не зарплата, а премия за экономию сырья и материалов. Вдвое больше, чем зарплата. Да к ней еще по полсотни за экономию электроэнергии. Да еще по тридцатнику от Советского фонда охраны окружающей среды от отходов нашего предприятия. И сверх всего — еще Красное знамя горкома профсоюзов за отсутствие производственного травматизма.

Мужики кричат: «Качать Никамуру!» Хватились, а его уже в райком вызвали. Мы — туда. Поздно! Никамурчика нашего уже на бюро райкома валтузят по партийной линии, хоть он и беспартийный.

«Ты почему,— кричат,— завод остановил, Никамурин сын?!»

Аон им вежливо так: «А это, мезду процим, не васе дело. Меня народа выбирала, я перед ней и отйецу!»

19

Аони ему: «Ты народом не прикрывайся! Не в Японии. У нас народ и партия едины. Как скажем, так и сделают. Понял?»

Но японец наш стоит насмерть, как камикадзе.

«Делайте со мной, цто хотите, я все равно бракованную продукцию выпускать не буду!»

Аони ему: «У нас сейчас есть дела поважнее, чем твоя продукция. Для оформления праздничной колонны демонстрантов твой завод должен из- готовить действующую модель крейсера «Аврора» в натуральную величину».

Но японец, видать, уже совсем не соображает, где находится.

«Пока, - говорит, - я директор, моя завода металлицеской посуды никаких военно-морских сил выпускать не будет!»

Райкомовских тут аж затрясло.

«Ах так,— говорят,— тогда тебя самого понесут на демонстрации вперед ногами! И учти, такими вещами у нас не шутят!»

Ну, тут в нашем японце самурайская кровь и взыграла. Схватил он со стола у Первого чернильницу в виде статуи Родины-Матери на Мамаевом кургане с мечом в руке, размахнулся и как заорет по-японски: «Банза-а-ай!»

И прямо на глазах у всего бюро сделал себе харакири.

Вот так вот. Глупо, конечно. Но что поделаешь, если у них, японцев, так принято на критику реагировать. Поэтому у них, наверное, и райкомов нету.

В общем, на следующий день собрали мы трудовой коллектив и решили: Никамурчика нашего хоронить прямо на 7 ноября. Да так, чтоб до 1 Мая запомнили! Сварганили мы за ночь «Аврору» из сэкономленных материалов, установили гроб на лафете кормового орудия и двинули крейсер на демонстрацию. С песней «Последний парад наступает!..». Поравнялись с трибуной и из шестидюймовки Авроровой — шар-р-рах! Холостыми, конечно. Отсалютовали.

Но начальство наше районное все равно так перетрухало, что сигануло с трибуны в общую колонну и смешалось с народом.

Они нам потом за нашу самодеятельность хотели вмазать, но мы им сказали, что ведь вы же сами это ему предсказывали — вперед ногами на демонстрации. А слово партии для нас — закон. Они и умылись.

Авсю премию мы на поминках грохнули. И там же решили, что сле- дующий директор у нас все равно будет японец! Их там, правда, меньше, чем нас, но нам на перестройку должно хватить.

20