_Быков Зайковский В ПЕЧАТЬ 18.05.2022
.pdfриском испытывает в некотором смысле «бум» как в нашей стране, так и за рубежом.
Благодаря значительному прогрессу, достигнутому в последние десятилетия в области исследований риска, это новое междисциплинарное научное направление, практически выделилось в самостоятельную дисциплину,чтоестьнепростоданьмоде,ажизненнаянеобходимость,предопределеннаясовременнымиреалиямиитенденциямиразвитиямирового сообщества. В ходе развития междисциплинарных исследований риска в мире и в нашей стране сформировалось научное сообщество специалистов по риску, чему в немалой степени способствовало создание международной системы профессиональных обществ по анализу риска, рискменеджеров, актуарных обществ и ряда других, которые организуют конференции, симпозиумы и семинары, издают специализированные журналы, учебную и научную литературу по проблемам риска,способствуют становлению системы образования, подготовки в высшей школе, переподготовки и/или повышения квалификации специалистов-исследовате- лей в области анализа и управления риском. Профессионалы в области анализа риска, риск-менеджеры, как показывает мировой опыт, становятся все более востребованными во многих отраслях, работа в которых приносит им стабильный ивысокий доход. Перспективностьразвития системы образования по таким специальностям и/или специализациям связана с постоянно возрастающей потребностью банков, страховых и инвестиционных компаний, промышленных, энергетических и транспортных объектов, коммерческих организаций и даже политических партий и движений в профессиональных специалистах по анализу риска и риск-мене- джерах.
Несмотря на то, что риск-менеджмент появился в отечественной практике не так давно, он уже заслужил уважение со стороны многих крупных российских компаний. Крупные российские предприятия все чащеидут попутивнедрениясистем управлениярисками,ностатусрискменеджмента и риск-менеджера как специалиста в России еще недостаточно высок. Хотя еще в 2015 году Министерство труда и социальной защиты РФ своим приказом № 591н от 7 сентября 2015 г. утвердило профессиональный стандарт «Специалист по управлению рисками», разработанный экспертами РусРиска, и внесло профессию специалист по управлению рисками в классификационный справочник должностей и специальностей. В 2018 году была утверждена обновленная версия профстандарта (приказ Минтруда и соцзащиты РФ № 564н от 30 августа
30
2018 г.). С тех пор 7 сентября неформально отмечается как «День рискменеджера».
Возможно, при подготовке профессиональных риск-менеджеров
внашей стране следует активнее использовать систему повышения квалификации, и в этом отношении полезным будет зарубежный опыт, где точно так же, как в традиционных профессиях, например бухгалтерском деле, реализуются программы профессионального обучения в дополнение к университетскому диплому. Аналогичные программы для практикующих риск-менеджеров уже реализуются в той или иной степени и постепенно завоевывают признание в ряде стран, в первую очередь
вАвстралии, Канаде, Южной Африке, Великобритании и США. Разработанные там официальные программы подготовки риск-менеджеров не заменяют собой существующие квалификации, они, скорее, являются тем «зонтиком»,подкоторымможет собраться всемножествопрактикующих риск-менеджеров, чтобы получить признание общества в качестве профессионалов, у которых есть своя общая база знаний и строгий кодекс поведения (Быков, «Эффективное…», 2011; Найт, 2006).
Эффективное управление компанией и риск-менеджмент
Последствия аварий последних лет свидетельствуют также об актуальности и необходимости внедрения или развития технологий рискменеджмента в управлении компаниями, в том числе крупными компаниями промышленного и энергетического сектора.
Говоря о системе риск-менеджмента крупной компании, необходимо прежде всего определиться с вопросом о целесообразности самого управления рисками в компании, положительный ответ на который связан с осознанием того, что современный бизнес – динамичный и постоянно развивающийся процесс, где выиграть может лишь тот, кто умеет эффективно контролировать и управлять рисками в условиях конкурентнойделовойсреды.Сдругойстороны,растущаяглобальнаяконкуренция, увеличение инвестиций в мировом масштабе, рост количества и объемов слиянийставят передруководствомлюбойкомпаниивопросыобулучшении информированности с точки зрения рисковой позиции, а также производственной, финансовой и административно-хозяйственной деятельности компании.
Одним из важных конкурентных преимуществ любого предприятия на рынке является быстрая реакция на все изменения, касаются ли они
31
действия конкурентов или законотворчества государственных органов. Изменяются и усложняются факторы риска, открываются их новые, доселе неизвестные стороны и характеристики. Риски становятся многофакторными, междисциплинарными, обладают рядом сложных внутренних зависимостей. Новые компьютерные технологии и Интернет, сложные финансовые инструменты (главным образом, финансовые производные, иначе называемые деривативами), изменения и сдвиги в региональных климатических картах также ведут все бόльшее количество компаний к осознанию целесообразности управления рисками в рамках всей компании и созданию специализированных служб риск-менедж- мента в своих организационных структурах.
Нельзя сбрасывать со счетов и глобализацию как дополнительную причину потребности в построении системы риск-менеджмента в компании. Отметим, что немаловажную роль на становление риск-менедж- мента оказывают изменения организационных структур в результате сокращений, реижиниринга и слияний. Глобализация порождает новые угрозы для компании, привносит риск и неопределенность в процесс ее развития.Устойчивый экономическийрост ипостоянноебизнес-развитие становятся необходимой предпосылкой успешного функционирования крупных, в том числе транснациональных, компаний.
Кроме того,запоследниегодывырослитребованияик системекорпоративногоуправлениявцелом.Поэтомудлямногихпредприятий,главным образом – крупных компаний, потребность в системе риск-менедж- мента стала достаточно очевидна. Прописывать будущие возможные сценарии и определять границы опасности – вот те основные функции, которые возлагаются на квалифицированные службы риск-менеджмента со стороны руководства и топ-менеджмента компании в современной ситуации.
Построениеформализованных системуправлениярискамивРоссии получило активное развитие в конце XX – начале XXI века в банковском секторе, что было обусловлено необходимостью исполнения банками требований регулятора, необходимостью внедрения международных стандартов, разработанных Базельским комитетом по банковскому надзору, в российском банковском секторе.
При этом для корпоративного сектора промышленных отраслей такого регулирования и воздействия со стороны государства, как в банковском секторе, в тот период не было, развитие системы управления
32
рисками в российских нефинансовых компаниях не было обязательным
иносило скорее инициативный характер. Несмотря на это, ряд компаний, в том числе крупных, все-таки приступил к разработке и развитию у себя систем управления рисками.
Кризис 2008–2009 годов, а затем политические и экономические события 2014 года выявили острую необходимость внедрения на предприятиях механизмов управления рисками и ускорили процессы построения систем управлениярискаминапредприятиях нефинансовогосектора. Как следствие, усиливается государственное регулирование деятельности банков и компаний с государственным участием, повышаются требования к корпоративному управлению в целом, в том числе к системам управления рисками.
10 апреля 2014 года Банк России информирует акционерные общества,государственныекорпорацииикомпании об одобрении Советомдиректоров Банка России Кодекса корпоративного управления, одобренного Правительством Российской Федерации 13.02.2014, и рекомендует его к применению акционерными обществами, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. При этом Кодексом рекомендуется при создании системы управления рисками применять общепринятые концепции, стандарты и практики работы в области управления рисками
ивнутреннего контроля.
В2014–2015 годах были осуществлены шаги на государственном уровне по построению систем управления рисками на предприятиях на основании поручений Президента Российской Федерации от 09.12.2014 по итогам совещания по вопросу повышения эффективности деятельности государственных компаний и Директивы Правительства Российской Федерации от 24.06.2015 представителям интересов Российской Федерации в акционерных обществах. В целях оказания содействия государственнымкорпорациямикомпаниям,атакже открытымакционернымобществам с участием Российской Федерации Росимуществом в 2015 году были разработаны методические документы, содержащие указания по подготовке базовых нормативных документов по развитию системы управления рисками. Добавились формальные основания для создания системуправлениярискамивкомпанияхи образованияотдельногоструктурного подразделения по управлению рисками.
Таким образом, процесс построения систем управления рисками в государственных компаниях и акционерных обществах с государственным
33
участием перешел в активную фазу развития (Быков, «О построении…», 2019).
Управление рисками компании сегодня – неотъемлемая часть эффективного корпоративного управления. Это процесс постоянного поиска путей снижения риска, который лучше всего встраивается в существующие методы работы или бизнес-процессы. Эффективное управление рисками компании предполагает наличие культуры, процедур и структур, нацеленных на реализацию потенциальных возможностей при обеспечении контроля над негативными факторами (Найт, 2006).
Все чаще во всем мире понятие управления рисками употребляется для обозначения новой философии управления, основанной на здравом смысле и позволяющей обеспечить базу для принятия обоснованных решений в рамках предприятия, что понимают руководители наиболее преуспевающих сегодня отраслейи организаций. Вбудущем специалистыпо управлениюрисками должныбудут предоставлятьруководителямкомпаний и государственных структур информацию, необходимую для принятия ими обоснованных решений в целях обеспечения существования и устойчивого развития организации. Как раз когда управление риском достигло этого нового уровня зрелости, в сфере бизнеса назрела потребностьвповышении ответственностикорпоративного управления.Эффективное корпоративное управление невозможно без тщательного управления рисками и обеспечения действенного контроля. Необходимые механизмы контроля выявляются в процессе управления рисками, а внутренний аудит обеспечивает гарантии их применения и эффективности.
Передкорпоративным управлением организации стоит задача четко определить риски, которыми необходимо управлять для достижения поставленных целей, и назначить работников, ответственных за эффективное управление этими рисками. И здесь формирование и внедрение культуры управления риском, характерной для данной конкретной организации, приобретает решающее значение. Культура управления риском сформирована в том случае, если каждый сотрудник любого уровня полностью отвечает за свою работу. Сюда входит принятие обоснованных решений и совершение или несовершение каких-либо действий на основе надлежащего анализа предсказуемых рисков, их влияния на стратегические или тактические цели корпорации.
Риск-менеджеры часто превращаются в своих злейших врагов, когда речь идет об отстаивании изменений в культуре управления рисками,
34
необходимых организации, желающей эффективно управлять своими рисками. Об этом свидетельствует цитата из Феликса Кломана, давнего пропагандиста риск-менеджмента. Сделанное им замечание в статье
«The Revolt of the Risk Manager» («Бунт риск-менеджера»), опубликован-
ной в «Bests Review» в октябре 1971 г., не утратило за более полувека своей актуальности: «До тех пор, пока риск-менеджер полностью не освободится от реальной и психологической зависимости от страхования и индустрии страхования, он не сможет выполнять свою работу по управлению рисками». Сегодня перед риск-менеджером стоит задача не просто освободиться от мантры «риск-менеджмент – это страхование, если у нас все застраховано, значит, мы решили задачу управления рисками», но, что еще важнее, добиться признания своей функции как методолога, консультанта и помощника лиц, принимающих решения и управляющих рисками на всех уровнях предприятия, а владельцы рисков должны ими управлять и нести ответственность за эффективность этого управления.
О повышении роли риск-менеджмента
при стратегическом планировании
Вопросы определения оптимальных стратегий развития относятся не только к стратегическому планированию на федеральном или региональном уровнях (макроуровни), но ставятся и на микроуровне – на уровне предприятий и организаций, и здесь наблюдается тенденция повышения роли управления рисками и риск-менеджеров при стратегическом планировании.
Эта тенденция нашла свое отражение, в частности, во введенной в
действие в 2017 году актуализированной редакции стандарта Комитета спонсорских организацийКомиссии Трэдвэй – модели COSO ERM (2017) «Управление рисками организации: интеграция со стратегией и эффективностью деятельности». Предыдущая версия документа «Управление рисками организаций. Интегрированная модель» – модель COSO ERM (2004) использовалась в качестве концептуальной основы для внедрения систем управления рисками во многих компаниях как финансового, так и нефинансового секторов экономики.
При практической реализации сформированной традиционной модели управления рисками приоритет отдавался процессу управления
35
рисками, осуществляемому в большей степени автономно от процессов планирования и принятия управленческих решений. Тем не менее за это времяпроизошлиизменениязаконодательстваитребованийрегуляторов, в томчислепо повышению эффективности деятельности, атакже изменения, связанные с условиями ведения бизнеса, ростом волатильности рыночных факторов, усложнением факторов риска, появлением новых рисков, ростом глобальной конкуренции. Поэтому в обновленной модели 2017 года сделан акцент на интеграции управлениярисками с процессами стратегического планирования и управления эффективностью деятельности компании. Большое значение придается корпоративному управлению и культуре управления рисками и возрастающей роли современных технологий в процессе управления рисками.
Новая структура включает 5 компонентов:
1)управление и культура;
2)стратегия и постановка целей;
3)эффективность деятельности;
4)мониторинг и внедрение изменений;
5)информация, коммуникации и отчетность
и 20 принципов, в том числе относящихся к процессам стратегического планирования и управления эффективностью деятельности.
Второй компонент структуры концептуального документа (COSO ERM, 2017) – «Стратегия и постановка целей» – содержит следующие принципы.
Оценка условий ведения деятельности. Организация рассматривает условия (внешние/внутренние) ведения бизнеса в процессе разработки стратегии для реализации своей миссии, видения и ключевых ценностей.
Определение допустимогоуровняриска. Подходык определению допустимого и предельного допустимого уровня риска определяются организациями исходя из специфики их деятельности.
Оценка стратегических альтернатив. Организация должна проводить анализ альтернативных стратегий и оценивать связанные с рисками шансы и угрозы каждой из альтернатив. При выборе стратегии должны быть учтены уровеньриска и установленный предельно допустимый уровень риска.
Определение бизнес-целей. Цели определяются на различных уровнях, но должны быть привязаны к стратегии организации. Степень
36
эффективности достижения целей определяется границами допустимого уровня риска.
Таким образом, согласно документу:
риск – это вероятность возникновения событий, которые могут оказать влияние на достижение стратегических и бизнес-целей;
управление рисками – это культура, компетенции и практики, интегрированные с процессом определения стратегии и управления эффективностью, на которые организация полагается в создании, сохранении
иреализации стоимости.
Результаты девятого исследования 2018 года профессии риск-мене- джеравЕвропе,проведенногоФедерациейевропейскихассоциацийрискменеджеров (FERMA) совместно с PwC (FERMA, Исследование 2018), свидетельствуют отом,чторольриск-менеджерасталаноситьвсебольше стратегический характер. Корпоративные риск-менеджеры все чаще выступают в качестве риск-консультантов при рассмотрении планируемых стратегических направлений деятельности, выполняют анализ стратегических рисков, связанных с появлением новых технологий. В исследовании приняли участие 734 риск-менеджера из 29 стран.
В2018 году доля риск-менеджеров, отвечающих за согласование
иинтеграцию управления рисками в бизнес-стратегии, составила 75%
иувеличилась на 13% по сравнению с 2016 годом. 76% риск-менеджеров оценивают риски,которыемогут повлиятьнадостижениестратегических целей организации, 47% оценивают риски реализации различных сценариев при выборе организацией оптимальной стратегии, 77% осуществляют внедрение риск-ориентированной культуры, 37% выявляют и оценивают риски перед внедрением новых технологий в деятельности компаний. Таким образом риск-менеджеры в настоящее время берут на себя больше ответственности стратегического уровня по мере развития корпоративного управления рисками.
Это статистические данные по Европе в целом. В России по результатам того же исследования 73% респондентов определили одним из основных видов деятельности в рамках управления рисками – согласование
иинтеграцию риск-менеджмента в бизнес-стратегию, 59% оценивают риски, которые могут повлиять на актуальность и жизнеспособность стратегии и достижение стратегических целей. Вместе с тем 58% рискменеджеров отвечают и за управление рисками и за страхование, а 8% – отвечают только за страхование (при этом 72% респондентов работают
37
в крупных компаниях, 20% – в сфере энергетики), что говорит скорее о применении устаревших моделей управления рисками в российских организациях. Многим российским организациям еще предстоит пройти определенный период «взросления» корпоративных систем управления рисками, актуализации применяемых моделей корпоративного управлениярисками,посколькупроблем,связанных сэффективнымуправлением рисками и внедрением современных систем управления рисками на предприятиях, остается достаточно много (Быков, «О повышении роли…», 2019).
О системе риск-менеджмента в рамках всего предприятия:
мировой опыт
В современных условиях деятельность крупных корпораций, многопрофильных и транснациональных компаний связана c наличием в процессе производственной деятельности широкого спектра рисков, носящих финансовый, технологический, технический, юридический, социальный, экологический, этический, политический и другой характер. Международная практика управления крупнымикомпаниями демонстри-
рует у многих из них наличие системы управления рисками в рамках всего предприятия. И хотя на сегодняшний день область риск-менедж- мента остается все еще сравнительно молодым и новым направлением, при создании и развитии корпоративной системы управления рисками на предприятии необходимо учитывать, с одной стороны, уже имеющие-
ся достижения в развитии системы стандартизации в области рискменеджмента, с другой – основные уроки и главные выводы из пусть непродолжительного, но уже накопленного практического опыта рискменеджмента ведущих компаний (Быков, «О построении…», 2012; 2019).
Мировая практика демонстрирует в последнее десятилетие ак-
тивное развитие процессов стандартизации в области управления рис-
камикак нанациональном, так инамеждународном уровне. Подтверждением тому – национальные стандарты Австралии и Новой Зеландии, Японии, Великобритании, Канады, ЮАР и многих других стран, а также стандарт Федерации европейских ассоциаций риск-менеджеров (FERMA),стандарт,разработанныйКомитетомспонсорских организаций комиссии Тредвея (COSO, США), группа международных стандартов по
38
управлению рисками ISO 31000, многочисленные требования регуляторов к построению и совершенствованию процесса управления рисками.
Стандарты управления рисками определяют основные элементы, функциональные этапы и процессы управления рисками, формируют направления достижения целей и решения задач системой управления рисками, которая должна способствовать повышению эффективности в
достижении целей и задач компании и является подсистемой корпора-
тивного управления компании, тесно взаимосвязанной с другими подсистемами.
Каждое направление деятельности или применения системы управ-
ления рисками характеризуется своими индивидуальными особенностями. Однако ключевые принципы стандартов являются универсальными для начала построения системы и внедрения процесса управления рисками в компании. Начальные установки охватывают целевые принципы организации, окружение, в котором находится организация, процессы, роль ключевых лиц и различные критерии к оценке рисков – все, что поможет выявить и оценить природу и сложность рисков.
Многие зарубежные компании демонстрируют внедрение риск-
менеджмента в рамках всего предприятия, отражая изменения пара-
дигмы, на которую опирается современный бизнес, управляя факторами неопределенности, препятствующими достижению стратегических, оперативных и финансовых целей их компаний.
В то время как старая парадигма характеризовалась обособленным подходом к риск-менеджменту (когда каждый риск рассматривался отдельно), новый подход является единым, комплексным, интегрирующим все риски организации, в рамках которого разрабатываются стратегии реагирования на риск. Сейчас уже достаточно очевидно, что риск-менедж-
мент является стержневой частью стратегического управления круп-
ной компании и представляет процесс, следуя которому, компания
системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью сни-
жения или избежания потерь.
Построение и развитие любой модели управления рисками на предприятии происходит поэтапно (Рогачев, 2008): от осознания необходимости и понимания возможностей управления рисками, формулирования парадигмы до построения непрерывного процесса риск-менеджмента компании с определенным распределением ответственности между подразделениями и сотрудниками. Техническая и методологическая
39