34. Типы организационных структур.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различаютсвязи: линейные(административноеподчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: Линейная: единоначалие, у руководителя все полномочия, один подчиненный-Один руководитель, только вертикальные связи. Плюсы: четкость подчинения, оперативность принятия решений; минусы: перегрузка руководителя, высокие требования к рук, решаются только текущие задачи.

Функциональная: структурные подразделения,. Каждый специализирован на определенной деятельности. Плюсы: мало дублирования усилий, повышает координацию в функц областях; минусы: долго принимаются решения, снижение ответственности за работу, развитие обособленности.

Линейно-функциональная: единоначалие, рациональное управление: начальники функ подразделений ищут способ решения задачи и доводят до линейного руководителя. Плюсы: высокая производственная реакция, мало дублирования усилий, координация деятельности в функц. Областях; минусы: отсутствии горизонтальных связей, большой объем работы у руководства, замедление передачи информации.

Дивизиональная (филиальная структура): сочетание централизованного стратегич планирования и децентрализованной деятельности отделений. Плюсы: отделение оперативного управления от стратегического, улучшение коммуникаций, подготовка резерва; минусы: вероятность отделения.

Матричная структура .многочисленные пересечения вертикальных и горизонтальных связей за счет взаимодействия руководителя проекта и линейного руководителя. Плюсы: интеграция различных видов деятельности, сокращение нагрузки руководиетля, быстрое реагирование на изменения внешней среды; минусы: сложность для реализации, двойное подчинение, затруднение в полноценном контроле за подразделениями, неэффективность в период кризиса.

35. Теория X— y д. МакГрегора.

МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для уп­равления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух раз­личных взглядов на природу человека: принципиально негативного (тео­рия X) и принципиально положительного (теории Y). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключе­нию, что их взгляд на природу человека основан на определенной систе­ме предположений или посылок, которые в конечном счете и детермини­руют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, ба­зируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возмож­ность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они тру­дились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабоче­го места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (тео­рия Y) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для че­ловека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они за­интересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустри­альной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в про­тивника организации. Креативность, т. е. способность принимать нео­рдинарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Теория X— это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулиро­ванию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных органи­зационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем боль­шинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории А", убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников боль­шей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуаль­ной мотивации. Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широ­кое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.