Управление проектами.-7

ИСР на каждом, более низком уровне представляет все более детальное описание работ по проекту. Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются «пакетами работ». Для пакетов работ могут составляться расписания, оцениваться стоимость, может проводиться их мониторинг и управление. В контексте ИСР «работа» означает продукты или результаты работ, являющиеся результатами действий, но не сами действия.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Декомпозиция — это разделение результатов проекта на более

мелкие и легко управляемые элементы; декомпозиция выполняется до тех пор, пока работы и результаты не будут определены на уровне пакетов работ.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и длительности работ поддаются достоверной оценке и управлению. Декомпозиция всей совокупности работ по проекту до пакетов работ обычно включает в себя следующие действия:

•определение и анализ результатов и соответствующих работ;

•структурирование и организацию ИСР; разработку и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР;

•разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы более низких уровней; проверку необходимости и достаточности степени декомпозиции.

Структура ИСР может быть создана в различных формах, например:

•в качестве первого уровня декомпозиции используются основные результаты;

•в качестве первого уровня декомпозиции используются фазы жизненного цикла проекта, на втором уровне расположены результаты, относящиеся к проекту и продукту, как показано на рисунке 3.6;

•используются подпроекты, которые могут разрабатываться организациями, не входящими в команду проекта, например по контракту.

Базовый план по содержанию является элементом плана управления проектом. Элементы базового плана по содержанию включают в себя:

•Описание содержания проекта. Включает описание содержания продукта, результаты проекта и определяет критерии приемки продукта пользователем.

•ИСР. Определяет результаты и их декомпозицию на пакеты работ.

•Словарь ИСР. Содержит подробное описание работ и техническую документацию по каждому элементу ИСР.

Рис. 3.6 – Образец иерархической структуры работ, организованной по фазам

3.2.4 Подтверждение содержания

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Подтверждение содержания — процесс формализованной прием-

ки завершенных результатов проекта. Включает в себя проверку результатов вместе с заказчиком или спонсором, чтобы убедиться, что они выполнены удовлетворительно, и формальную приемку результатов заказчиком или спонсором.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Подтверждение содержания отличается от контроля качества, в основном связано с приемкой результатов, а контроль качества ориентирован на правильность результатов и соблюдение требований к качеству. Контроль качества проводится до подтверждения содержания, однако эти два процесса могут выполняться и параллельно.

Принятые результаты, соответствующие критериям приемки, получают формальное утверждение и одобрение заказчика или спонсора.

3.2.5 Управление содержанием

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Управление содержанием — процесс мониторинга статуса про-

екта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию. Обеспечивает обработку всех запрошенных изменений и рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий, используется для управления фактическими изменениями по мере их появления и интегрировано в остальные процессы управления.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Изменения в любом случае неизбежны, и поэтому необходим процесс управления изменениями:

• Результаты измерения исполнения работ — измерения могут включать в себя сравнение запланированного и фактического технического исполнения.

•Обновления активов процессов организации — активы включают: причины отклонений; выбранные корректирующие воздействия и причины; другие знания, накопленные в ходе управления содержанием проекта.

• Запросы на изменения — анализ исполнения содержания может привести к появлению запроса на изменение базового плана по содержанию. Запросы на изменения могут включать в себя предупреждающие, корректирующие воздействия или исправление дефектов.

•Обновления базового плана по содержанию — если одобренные запросы на изменения оказывают влияние на содержание проекта, то описание содержания, ИСР и словарь ИСР пересматриваются.

•Обновления прочих базовых планов и документов — базовый план по стоимости и базовые расписания пересматриваются и выпускаются заново, чтобы отразить одобренные изменения в документах по требованиям.

3.3Управление сроками проекта

Управление сроками [7] проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Общая схема процессов управления сроками проекта включает следующие:

1.Определение операций — процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта.

2.Определение последовательности операций — процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта.

3.Оценка ресурсов операций — процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции.

4.Оценка длительности операций — процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах.

5.Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта.

6.Управление расписанием — процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание. Данные процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. К наиболее известным методологиям составления расписания относятся методы критического пути и критической цепи.

3.3.1 Определение операций

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение операций — процесс определения конкретных опера-

ций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта.

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Впроцессе разработки иерархической структуры работ (ИСР) определяются результаты самого нижнего уровня — пакеты работ. Пакеты работ проекта обычно раскладываются на более мелкие элементы под названием «операции», которые описывают работу. Операции предоставляют основу для оценки, планирования, исполнения, мониторинга и контроля работ для достижения целей проекта (рис. 3.7).

Рис. 3.7 – Блок-схема данных при определении операций

Определения операции: выходы

•Список операций — это исчерпывающий перечень, включающий все операции расписания, предусмотренные для данного проекта. В список операций входят идентификатор операции и подробное описание содержания работ по каждой операции.

•Параметры операции расширяют ее описание путем определения ряда элементов, связанных с каждой операцией. Элементы каждой операции формируются с течением времени. На первоначальных стадиях проекта элементами могут быть: идентификатор операции, идентификатор ИСР и название операции. В конце формирования — коды и описание операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, статусные даты, ограни-

чения и допущения. Количество параметров различается в зависимости от прикладной области.

•Список контрольных событий (вехи) — это важные моменты или события проекта. Список определяет все контрольные события проекта.

3.3.2 Определение последовательности операций

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Определение последовательности операций — процесс определе-

ния и документирования взаимосвязей между операциями проекта, осуществляется с помощью логических взаимосвязей.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Каждая операция и контрольное событие, кроме первых и последних, связана, по крайней мере, с одной предшествующей и одной последующей операцией. Иногда необходимо использовать время опережения или задержки между операциями для обеспечения достижимого расписания проекта. Определение последовательности может быть выполнено с помощью программ управления проектами или с помощью автоматических или ручных методов.

Инструменты определения последовательности операций

1. Метод диаграмм предшествования применяется в методологии критического пути для построения сетевой диаграммы проекта, в которой операции изображаются в виде прямоугольников (называемых «узлами»), а логические взаимосвязи, существующие между ними, — стрелками. На рисунке 3.8 показана простая сетевая диаграмма проекта, составленная с помощью метода диаграмм предшествования. Данный метод также называется «операциями в узлах»; он используется в большинстве пакетов программ управления проектами. Метод диаграмм предшествования включает четыре типа зависимостей, или логических взаимосвязей:

•финиш-старт — инициация последующей операции зависит от завершения предшествующей операции;

•финиш-финиш — завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции;

•cтapт-cтapт — инициация последующей операции зависит от инициации предшествующей операции;

•старт-финиш — завершение последующей операции зависит от инициации предшествующей операции.

Вметоде диаграмм предшествования чаще всего используется отношение предшествования типа «финиш-старт».

2. Определение зависимостей.

Для определения последовательности операций используются три типа зависимостей:

•Обязательные зависимости — это зависимости, которые требуются по контракту или являются неотъемлемым свойством выполняемой работы. Часто подразумевают технологические (прототип должен быть создан до того,

как он будет протестирован), физические ограничения, иногда называют «жесткой логикой».

•Дискреционные зависимости называют «предпочтительной логикой», «преимущественной логикой» или «мягкой логикой», устанавливаются на основе передовых методов организации работ в определенной прикладной области, где предпочтительна особенная последовательность. Они должны быть полностью документированы.

•Внешние зависимости включают взаимосвязи между операциями проекта и операциями вне проекта. Эти зависимости обычно не поддаются контролю со стороны команды проекта. Например, в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией.

3.Применение опережений и задержек.

Использование задержек и опережений не должно заменять логики расписания. Опережение допускает ускорение сроков выполнения последующей операции и может быть представлено в виде отношения «финиш-старт», например с 2-недельным опережением (отрицательный временной лаг).

Задержка устанавливает отсрочку выполнения последующей операции. Это может быть представлено в виде отношения «старт-старт» с 15-дневной задержкой (временной лаг со знаком «+»).

4. Шаблоны сети. Стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм могут облегчить подготовку сетей операций проекта.

Рис. 3.8 – Метод диаграмм предшествования

Определение последовательности операций: выходы

1.Сетевые диаграммы проекта представляют собой схематическое отображение запланированных операций проекта и логических взаимосвязей между ними (рис. 3.9), также называемых «зависимостями». Сетевая диаграмма проекта может быть составлена вручную или с помощью программ управления проектами, может дополняться сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций.

2.Обновленные версии документов проекта — документы, которые могут быть обновлены, включают в себя: списки операций; параметры операций; реестр рисков.

Рис. 3.9 – Сетевая диаграмма PERT с критическим путем красного цвета

3.3.3 Оценка ресурсов операций

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Оценка ресурсов операций — это процесс оценки типа и количе-

ства материалов, персонала, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Процесс оценки ресурсов тесно координируется с процессом оценки стоимости (для этого можно включить в команду проекта специалиста или пригласить консультанта).

Инструменты и методы оценки ресурсов

1.Экспертная оценка часто необходима для того, чтобы оценить связанные с ресурсами входы этого процесса. Такую оценку может дать любое лицо, имеющее специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов.

2.Анализ альтернатив — у многих запланированных операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним относится использование различных навыков исполнителей, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматических), а также принятие решений «производить или покупать» в отношении ресурсов.

3.Публикуемые оценочные данные — компании регулярно публикуют данные о производительности и единичные расценки ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования по различным странам.

4.Оценка «снизу вверх» — когда операция не может быть оценена с достаточной степенью уверенности, работы операции разделяются на более мел-

кие элементы. Потребности в ресурсах элементарных работ оцениваются, оценки объединяются в общее количество по каждому ресурсу.

5.Программы управления проектами способны оказать помощь в планировании, организации и управлении пулами ресурсов, а также в разработке оценок ресурсов. В зависимости от возможностей программного обеспечения можно определять: иерархические структуры, доступность, стоимости ресурсов и разнообразные ресурсные календари, способствующие оптимизации использования ресурсов.

Результат оценки ресурсов

•Требования к ресурсам операций — выход процесса оценки ресурсов определяет типы и количество ресурсов, требуемых для каждой операции в пакете работ.

•Иерархическая структура ресурсов представляет собой структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов. Примеры категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать уровень навыков, уровень класса или вид платежа (разовые затраты, повременная плата, условные стоимости).

3.3.4 Оценка длительности операций

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Оценка длительности операций — процесс приблизительного

определения количества рабочих периодов, требуемых для выполнения отдельных операций при предполагаемых ресурсах (рис. 3.10).

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Рис. 3.10 – Структура процесса «Оценка длительности работ проекта»

При оценке длительности операций используется информация о содержании работ, требуемых типах ресурсов, оценках количества ресурсов, а также ресурсных календарях. С течением времени оценка длительности постепенно становится более точной, а ее надежность повышается. Процесс оценки длительности требует,

Для оценки диапазона длительности операции метод PERT использует три оценки:

•Наиболее вероятная (tм) — длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимости от других участников и задержек.

•Оптимистичная (tо) — длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции.

•Пессимистичная (tр) — длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции.

Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (tЕ) длительность операции с помощью вычисления среднего взвешенного этих трех оценок:

Оценки длительности, основанные на данном уравнении, могут дать более высокую точность, а три точки позволяют прояснить диапазон неопределенности оценок длительности.

5. Анализ резервов — оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «временными резервами» или «буферами») в рамках общего расписания проекта для устранения неопределенности расписания. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью методов количественного анализа. По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или устранены.

Результат оценки длительности операций

1.Оценки длительности операций — это количественные оценки наиболее вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операций. Оценки длительности не включают в себя какие-либо задержки, могут включать диапазон возможных значений. Например, оценка «2 недели ±2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней (при условии пятидневной рабочей недели).

2.Обновленные версии документов проекта — документы, которые могут быть обновлены, включают в себя: параметры операций; допущения, принятые при оценке длительности операций, такие как уровень навыков и доступность ресурсов.

3.3.5 Разработка расписания

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Разработка расписания — это процесс анализа последовательно-

стей операций и их длительности, требований к ресурсам, временных ограничений для создания расписания проекта.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .